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茅道临:没有神话的新浪

http://www.sina.com.cn 2002年12月04日 17:52 重庆青年报

  庄稀海/文

  我们经常说人有双重的性格,茅道临就是一个典型。他喜欢开玩笑,喜欢时髦的服装,喜欢泡吧,希望35岁就退休去非洲考古……但是当他坐在老板桌、谈判台前,扣上自己的西装,他就成了新浪的CEO。

  明年他就40了。

  我很注意地把茅定位为一位职业经理人,因为在他的身上反映出许多这类人群的共性。他们为事业改变很多东西,他们收敛自己的性格,容忍来自各方面的压力,锤炼自己在公众前的措词,小心的维护着企业的形象,甚至不结婚。我并不觉得他们是真的十分热爱这份工作,我认为他们是喜欢这种感觉,这种金领的优越感。这你从他们优雅舒缓的语速就可以听出来。

  正如我在谈话中提到的,资方在中国人的眼里,往往不是很光彩的,这使得茅道临时至今日也无法获得在网民心目中真正的盛誉。但这并不掩盖茅在新浪所展示的经营才能。对于网民,茅是只差一步的恶魔;对于新浪,茅是卓越的领导者;对于互联网,茅是真正被需要的职业经理人。

  走近茅道临,你会发现,他顶上的毛少并不是偶然的。

  庄稀海(以下简称庄):我们很多人认识茅先生,是去年6月,当时茅先生和王志东的照片频繁的出现在媒体上面,新浪换帅,牵动了整个互联网的神经,茅先生也可以说是从1982年接触IT以来,第一次走上互联网的前台,很多人都知道那个时候新浪的业绩跌到了谷底,新浪的员工情绪都很低落,我不知道新官上任的茅先生当时是喜悦更多呢,还是忧虑更多?

  茅道临(以下简称茅):当时的想法,就是希望能够在我们现有的团队基础上面,把新浪网做得更上一层楼。坦率地讲,在那个时候我也不知道应该要如何来做。我想在一个这么大幅度的互联网变化的过程当中,其实唯一能够面对变化的,就是以变应变。所以我们当时的心态,就是如何来面对这样的变化。

  庄:当时有分析人士认为,您将是一个过渡性的人物,论据有二:其一,您的背景是风险投资者,而非职业经理人,两者的思维逻辑是迥然相异的;其二,普遍认为您是华登国际执行主席陈立武(当时新浪最大的股东)在新浪中的代言人,在“新浪政变”后,其CEO的权力和独立行为能力将受到很大制约,很难有所作为。这不过是外界的揣测,其中的滋味,只有茅先生最清楚。

  茅:我觉得只有时间能够来证明一切。第一,任何一个经营者——就是公司的总裁或者CEO——最重要的还是以业绩来说明问题。第二,我觉得其实自己是比较幸运的。我在1999年初新浪网刚成立的时候就加入进来,当时主要的工作是推动新浪网业务销售方面的工作。所以从这个角度来讲,新浪本身的这个团队在一起共事已经很多年了,有大家一起更好的合作的可能,这让我非常珍惜。

  庄:除了业界舆论的压力,还有网民舆论的压力。中国人都是很讲义气的,也很崇拜英雄。不可否认,王志东先生是中国互联网史上不可磨灭的传奇人物,他的下课激起了网民的很大反响,总的说来同情和声讨是主流的声音,可以说,资方在这里面扮演了一个并不光彩的角色,而作为资方代表和和直接受益人的茅先生处境也是难免尴尬,您当时有没有思考过这个问题?

  茅:第一,其实我觉得任何一个企业在发展过程当中都会有一些人事的变化。在王志东前面有沙正治先生,再前面有姜丰年先生,都担任过公司的CEO。所以这是游戏规则的问题。也就是说从你担任CEO的第一天起,这个企业的业绩、整个的发展思路以及发展的模式,就会成为评判你的指标。这也是一个CEO应该担负的责任和角色。

  庄:还击的办法其实就是把事情干好,所以接下来你对新浪进行了自己的改革。据我所知新浪9月份已经开始盈利了?大概有多少?你对这第一次盈利看重吗?

  茅:对,从9月份开始,我们提前达到了经营的目标。大家都知道,去年年初新浪有一个比较大的业绩滑坡。所以去年下半年我们制定的目标是:花一年的时间来扭转这个劣势。结果我们在6个月之内就做到了所谓的“止跌回升”。9月份其实从我们的帐面上来看,不过是几十万美元、几百万人民币这样的一个试算值的赢利,但是它第一次使我们的现金从9300万美元增长到9500万美元。也就是说,在年年的亏损的情况下,整个公司的造血功能现在开始恢复了。我想这个也是给整个互联网产业带来了一个好消息,鼓舞了大家的信心:这个产业是有能力自己来造血的!

  其实最最重要的是需要连续性的赢利。作为一个产业来讲,它需要有一批企业在这个行业里面可以有连续性的赢利能力。我们认为现在才是一个开始,也就是说互联网的将来将更有吸引力、更有希望!

  庄:新浪赚钱了,对茅先生是最高兴的事情,不过上网的朋友就不一定这样想了,很多网友对新浪现在的收费政策意见很大。这真是个两难的选择:网民吃上了免费餐,新浪就亏损,甚至会倒闭;新浪盈利了,网民又不买帐。在互联网里面,难道这种矛盾是不可以调和的吗?就您自己来说,喜欢免费的东西还是收费的东西?

  茅:我觉得网友的不满,是促使新浪发展最重要的推动力。我一直说,IT行业的“IT”这两个字呢,可能在三年以前是代表“I talk”,就是说,你只要讲就好了。而现在我们的IT行业灌入了一种很好的作风,就是“I think”就是说,我要思考。整个IT已经成熟地走向一个规模化效应。包括我们的PC行业,包括我们的互联网行业,都是在定位上面下功夫。所以从这一点来讲,我觉得网友的很多的建议、意见甚至不满,就是让我们能够进一步地去创新,然后提供更好的服务给我们的用户。

  作为个人来说,我觉得天底下没有白吃的午餐。互联网的初期是一个免费的格局,但是一到无线互联网里面,大家可以看到,它从第一天起就是收费的。所以从这个角度来讲,我们现在假如把眼光只盯在窄带互联网,而没有去关注无线互联网跟宽带互联网的话,那么在下一步的竞争当中,年轻的朋友就会失去一次很好跟世界接轨的机会。

  庄:您赞成收费我想跟您的高收入不无关系。我有一份您的收入报告:您的年薪是27.7万美元,还有9.4万美元的奖金、1.5万美元的补贴。这个数字是搜狐张朝阳的2倍多,是我们报社总编的20倍都不止,互联网企业严重亏损,高层人员却拿着高收入,您觉得合理吗?

  茅:我觉得这个是非常正常的。

  第一,任何一个工资体系都跟一个公司的定位相关。比如说新浪的定位就是做国际上一个领先的IT企业。所以它从4年前成立的第一天开始,就是这样的一个工资体系。假如你把这些数字放到前年的时候,你会发现所有公司的CEO都是这样的收入。但是这个体系有一个先决条件:就是你的人力资源的概念。新浪人力资源的概念是“市场平均再加一点”,只有这样,才可以跟国际上大公司在争夺人才的时候齐头并进。这是我们人力资源的一个保障,就是所谓“舍不得孩子套不着狼”。

  第二,高工资一定要以你的业绩作为基础。即使你的定位是一个国际化的公司,假如你的业绩不能做到一个国际化公司应该有的规模,还是不行的。

  庄:茅先生现在是一个职业经理人,从刚刚的谈话中,能够看出您无时无刻不处在各种矛盾的焦点,您必须去应对,还要干得像模像样,一次次地在生活角色和工作角色中去寻求平衡。据了解您的人说,在生活中,您其实是个非常随意,非常幽默的人,是这样吗?

  茅:一个人对于他的生活,应该是要有自己的追求的。像我是比较幸运的。我对于IT行业的热爱,在上海交大念计算机系就开始了。所以当你把自己的理想跟梦想一起来结合的时候,就可以看到这个行业里面的精彩。当然这个行业是一个所谓螺旋式上升的过程,我们要看到它有很大的波动。所以你要能够持续地把你的公司经营好,把你的工作做好,你就需要有一个非常平衡的生活。我经常打比方:上班时间要像德国队的节奏,要有章法,要学会经营工作压力,不能忙到最后越来越忙;而下班呢,就应该像巴西队的队员一样随意自在。也就是说,应该要掌握节奏、掌握韵律,只有这样子,你在跟一个团队共事的时候,才能真正发挥这个团队的节奏和韵律,从而达到你应该达到的生活目标和经营目标。

  庄:一听这段话,就知道茅先生特别喜欢足球。据说您还特别喜欢米卢先生常说的那句话:态度决定一切。

  茅:我个人觉得,在IT行业里面,一种开放式的思维环境里,态度决定成败。这里讲的态度,可能不是一种狭义的所谓态度好跟坏的问题,而是说你在面对困难的时候,你是去面对它、解决它,还是去躲避它,这样一种生活的态度。

  庄:我发现新浪现在特别强调团队。而在原来的IT行业中,是有一种个人英雄主义的,包括新浪也不例外。这一切是怎么转变的?对待年轻人,您又是怎么样一种态度?

  茅:新浪的成功,一直就是由各个地区的总经理去完成的。只是在宣传上,大家可能看到的是一两个人。新浪一直就是一个团队。这个团队经历了过去一年半的调整,我们让原有的团队真的在他们合适的岗位上做他们喜欢做的事情。只有这样才能真正做到各尽其能、各展其才。

  网络本身就是一个年轻的产业。对待年轻人,新浪、特别是我个人,一直觉得是“英雄出少年”。我自己在1982年创业的时候,其实什么都不懂,什么都不知道。上大二的时候,听了苹果电脑的一个介绍会,下面一片唏嘘之声。我想当时的乔本斯是怎么创业的啊?我们也学计算机,我们也知道一些市场需求,我们为什么不可以去做一些软件开发呢?所以当时在我们系主任的指导下,就创了一家软件服务公司开始做了,也取得了一些成绩。正如我每次看到的IT界动荡之后,杀出来的全部都是年轻人。所以从这个角度讲,“英雄出少年”是实事求是的。

  庄:您觉得做网和做人有关联吗?

  茅:当然有关联。因为网站是一个企业化行为。要做好一个企业,很重要的一点就是需要你有一个做人的基本的胸怀。也就是说,竞争对手在竞争场上就像运动员一样,你们是对手;但是在竞争场下可以成为朋友。

  我曾经听到过一个这样的故事,说有一个记者问一个成功的CEO:“你的企业这么成功,是怎么来的呢?”他说:“是源于正确决策”。然后记者又问:“正确决策从何而来?”那个CEO说:“来源于经验。”记者又问:“经验从何而来呢?”他说:“来源于错误决策。”那我就想问一下:新浪在发展道路上,有没有过错误决策?又是如何面对这些失败,并从跌倒中爬起,走到现在这一步的?新浪过去的三四年,包括换人啊、业绩滑坡啊,在短短的时间里面都发生了。但我觉得,作为一个企业来讲,它需要的一个“抗震”能力,主要是两部分:第一部分是它有一个机制,也就是说它要有一队人,在按照一个企业的机制在运作。今天不管换了谁,我们的网站还是在不断的创新。第二个部分是在你的管理团队里面,一定要有一种“输得起”的精神,在失败当中学习。因为,假如一个企业从老总一直到下面每一位主管都对手下的同事说:这件事情只许成功不许失败的话,那我想,这个企业根本就不可能吸收到好的、有作为的、敢担当的,这样一些有创业精神的人加入进来。所以从这个角度,我觉得是要系统加理念。特别是要从“老板文化”变成“企业文化”。只有这样,才能让一个企业在成长当中去学习,在学习当中去成长。

  庄:作为一个职业经理人,肯定有职业生涯的起伏,正如你取代王志东,有没有想过自己有一天也被别人所取代?

  茅:这是当然的。任何一个企业机制里面,你要永远记得:不是你去取代谁,而是董事会选择谁,这是第一个游戏规则。人的发展都是有瓶颈的,这个瓶颈会有一些信号。比如当你的同事在碰到困难的时候,来找这个老总,老总却不能给他解决问题,或者帮助他去思考的话,这就是一个信号。说明你的思路上、能力上已经不能带领这家公司在面临的困难的时候跨越障碍。第二个信号,假如你作为一个CEO,不能提出一个切合市场的战略方向,不能得到内部的共识的话,就已经出现了颈区。第三个信号是当业绩大幅滑坡,你却不能及时转型,提出运营措施。作为个人来讲,永远有第四个颈区。也许你其它都做得很风光很好,但是当你早晨起来的时候,面对着镜子问自己:我今天是不是很开开心心地去上班?假如你觉得这是个大问号的时候,可能你自己已经对这份工作没有了热爱。态度会决定你接下去要做的一切的决定,那就也许就是——时间到了。

  人物春秋

  1963年出生,上海人。

  1980年考入上海交通大学计算机系。

  1982年创办自己的软件公司。

  1987年留学斯坦福大学,获工程经济系统硕士。

  1988-1993年从事咨询业。

  1994年开始从事风险投资,曾任著名的国际风险投资公司华登国际投资集团(WALDEN)副总裁。

  1998年全力推动了四通利方与华渊咨询的合并,组建新浪网。

  1999年任新浪网首席运营长(COO)。

  2001年6月,任新浪网首席执行长(CEO)。

  此次校园肯谈会长沙站在湖南卫视《新青年》栏目演播室录制,将于12月4日晚22点30分守播,12月5日14点重播,请大家届时观看。


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