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本报记者 赵明
四年前的1998年，梁建章还是Oracle(甲骨文)的中国区咨询总监。那时候，互联网公司很热，在外企公司做了很久的他隐约感觉，这可能是个很好的创业机会。
现在回忆起来，梁建章自己也觉得很有意思，那时候他列了做拍卖，做游戏、做旅游
、做打折书，做门户网站也被他列了进去。后来觉得做书、做游戏这些玩意儿市场可能太小，只有旅游市场更大一些，毕竟在美国旅游是第一大产业，而在国内旅游市场也开始兴起，最后，就把其他的打算划掉，做旅游就成了最后的选择。
“前期我们根本没有做什么市场调研”梁建章很诚实，“美国那时候互联网公司很多，做旅游的公司生意特别好；做一个旅游垂直网站市场比较大，而且是一个信息产品，没有物流困扰；中国的传统旅游企业也不是很强，进入也没有壁垒；加上我觉得旅游比较适合我自己，几个方面综合起来，实际上很容易得出这个结论。”
这位复旦大学当年的少年天才尽管没有做调研，但很显然是做了认真的分析，于是，他和朋友们开始着手
创业，以.com的名义
梁建章所指的创业机会，是那时从美国兴起的互联网创业风潮，有媒体在对那个时候的描述中说，许多人在吃饭时突发奇想，把idea写在餐巾纸上，就能找风险投资商拿到钱。
梁建章没有错过这样的机会，“我也写了份商业计划书，很短，一个晚上就写完了，十几页，每页不过几百字，加起来不过几千字，就凭这个东西，然后看看模式看看人，钱就投进来了”
正是因为有了这些投资，携程旅行网才得以在短短3年时间就在这个行业占了这么大一个份额。梁建章对此毫不隐讳。
他先是于2001年挖走“商之行”核心层人员及业务精英，随后2000年9月并购现代运通，进入传统订房行业；2001年再挖走LOHOO的核心人员；2002年4月，购并机票代理公司北京海岸；2002年8月，与首旅组建新的子公司，建设经济型酒店销售连锁……携程利用购并手法在自己圈定的业务领地合纵连横。
“这充分暴露出其‘披着.com皮’的传统商旅服务公司面目。而携程在成立之初，是一家标准的互联网公司，希望通过四处打广告带来高点击率，然后再用点击率换取网站广告收入。”一位业内记者评论说。
携程与创业之初相比，不仅仅是业务模式发生了天翻地覆的变化,实际上在该公司，互联网已经不是核心业务手段。携程通过互联网和电话开展业务的比例大约是3:7。换句话说，网站已经不是其核心竞争力，而变成了经营渠道的一种。
携程之所以成为今天的.com幸存者，其实可以这样说，.com的身份对它们来说更像一个融资的工具和快速扩张的武器。在.com的风潮中，携程完成了3轮共计1700万美元的融资。这为携程对传统行业的整合和快速扩张提供了可能。现在，该公司拥有了2000多家签约酒店，2001年的订房交易额为5个亿人民币，毛利润达到5400万元；2002年交易量将翻一番达到10亿。可以想象，如果当时不运用互联网概念，携程不可能在这么一个相当传统的领域白手起家获得这样的发展机会。
携程迅速发展壮大与借助.com风潮、借助一个有张力和想象力的概念融到资金不无关系，但成功融资后如何把企业带向成功，梁建章说，携程的秘密是
收购，然后用互联网改造
实际上，网络旅游服务在美国早已经成为了一种非常成熟的电子商务模式，Expedia、Travelocity等也已经做得非常不错。携程在成立之初，想借鉴他们的经验，做成一个有关旅游的网上百货超市。但在运作网站的过程中，梁建章感到，必须要找到赚钱的途径，而不能像许多网站一样，只是炒作一个概念。
梁于是衡量了国内旅行服务的各个行业，如酒店预订、机票预订、旅行线路等等。在当时的情况下，做酒店预订具有无配送需要、无仓储、便于客人支付等一系优势，而且这个行业的利润率在旅游行业中较为优厚。所以立刻把携程的目标定为，要做到中国最大的旅游网站的同时，成为国内最大的酒店预订中心，于是接下来选择了当时国内该行业规模最大的现代运通。这家公司当时是国内第一家利用800免费电话来实行酒店预订的订房公司，最高时一个月有2万人次通过这家公司预订全国不同星级的饭店宾馆。
携程在2000年9月并购现代运通进入传统行业，这在当时的互联网界一石激起千层浪。在很多网站纷纷苦觅“赚钱”出路时，携程成为了与传统产业相结合的一个代表。
收购运通不仅仅是收购一个公司的概念，而是非常好地将传统和高科技手段融合起来。携程通过收购使得电话预订和网上预订相结合，从而发挥最大效益。在整合过程中，携程做了很多工作，尤其在人员方面，从事传统行业的人员，通过对新工具的认识和运用，效率得到了充分的提高。而原来的IT人才，则需要熟悉、了解传统的做法，把传统的东西通过高科技升华，使二者融为一体。二者的融合，便形成携程的
盈利模式——吃的就是差价
携程的盈利模式，梁建章概括为吃差价——机票和客房的差价。携程的核心竞争力，梁把它归纳为四点：
一、规模：拥有先进的网络资源和业内最大的呼叫中心，实行大规模集中化处理方式；
二、技术：自行开发客户管理系统、呼叫排队系统、订单处理系统、电子地图查询系统，强大的技术力量在业内并不多见；
三、系统的流程：打破传统小作坊模式，通过系统化规范，将整个运作过程通过合理分工，进行流水化操作。最优化流程的设计，使得错误发生概率极小，每个步骤专业高效，从而使整体服务质量达到最优。
四、理念：携程很重视对服务人员服务理念的强化，定期会进行相关培训。
这四点综合起来，即成为携程竞争法宝。
携程和许多知名的传统旅行社的区别是：在产品形式上，前者定位在商务旅行、自助度假旅行，主要面对散客；而传统的旅行社则以参团的方式为主；从服务手段来说，前者通过网络、电话进行，而传统旅行社则通过店面。从发达国家经验来看，自助旅行发展尤为迅速，如美国，70%以上为自助旅行方式，港台方面这种旅行方式也占主导地位。而国内由于经济条件限制，自助旅行相对较少，但综观趋势，今后它将远远超过参团旅行的形式。
携程为自助旅行提供一个平台，包括丰富的产品和准确的产品信息，如在宾馆预订中，宾馆的位置、附近的设施、离主要景点的距离、周围的环境都可以在网上迅速查到，由客户自行选择适合自己的产品，以满足其个性化的要求。
目前全国旅行社的总市场占有率还不到5%，其余95%都是散客。这种情况便于携程以电子商务模式来提供相应的旅游服务。在操作过程中，在很多方面有限制的情况下，比如旅行社跨地域经营是具有局限性的，但因为携程是网上，所以限制少，至少在宾馆订房方面绝对没有，机票代理制约也不大。
“公司不需要特别大的网，客人一个电话就过来了。营销实际上是一个虚拟品牌，最关键是把客户服务好，”梁建章说。
采访后记
几次面对面的交流，梁建章的处世风格是：很低调地出现在你面前，似乎总是在不经意间说着什么，当你认真倾听往往会大吃一经——喔！他竟然会这么想。
“我的企业将来肯定比联想成功”，他这样说，“我不觉得自己比柳传志差多少，我的行业又比他的行业空间大，我应该比他成功”。
在互联网的涨潮声中，他与人合作创办携程旅行网；在互联网的落潮声中，他将携程旅行网改名为携程旅行服务公司。从单纯的旅行网站到今天的携程旅行服务公司，携程不断被他赋予新的内容。
“落地经营”——这是梁建章与其他互联网公司相比的高明之处。虽然携程线下业务目前占到了70%，但互联网的作用还是没有被忽视。由于网络在用email通知客户，以及通过图表来比较不同客房等方面相对成本很低，并且内容丰富，这些优势还将在携程的整体业务中继续发挥下去。
线下业务主导，是基于现实的选择。在国内，接电话成本很低，加上人们的习惯，注定了国内现阶段电话是一种暂时不能超越的强有力的竞争方式。
目前携程在国内订房业领域中处于绝对领先地位，现在正在进行团队、会议预定等相关业务的多元化延展。与竞争对手比，梁建章强调并逐渐清晰的思路是：第一，专注，主要就是集中做订房这个业务；第二，迅速建立起一个大的规模并形成规模优势；第三，也是最重要的，极端地强调服务的重要性。
梁建章提出一个理念：要象制造企业一样来对待服务质量。
在旅游市场，中国还没有传统企业有绝对的竞争力，他的理想就是把自助旅游模式做到最成功，将携程做成中国最成功的旅行服务公司，成为新兴理念的代名词，来领导行业、促进整个旅行服务业发展进程的延伸。
“看看现在哪个领域国有企业在做，在赚钱，进入肯定没错。因为你机制灵活，没有包袱。”“没有必要再来挤在互联网上，互联网该有的商业模型差不多都有了。”他说。
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