
本报特约记者 刘书 记者 时谊枫 北京报道
一年前,当茅道临临危受命,接替王志东出掌新浪首席执行官一职时,新浪正处于风雨飘摇之中:外有市道低迷之困,内有人事纷争之忧,最要命的是谁都不知道新浪究竟要做什么?它的核心价值在哪里?当时便有分析人士认为,茅将是一个过渡性的人物,论据有二:其一,茅的背景是风险投资者,而非职业经理人,两者的思维逻辑是迥然相异的;其二, 普遍认为茅是华登国际执行主席陈立武(当时新浪最大的股东)在新浪中的代言人,在“新浪政变”后,其CEO的权力和独立行为能力将受到很大制约,茅很难有所作为。
然而一年之后,人们看到的是一个战略逐渐清晰的新浪,一个朝气蓬勃的新浪,而茅道临仍然坐在新浪CEO的位子上微笑。任新浪CEO整整一年时间,他给董事会递交的签卷如何?茅道临统帅的新浪有什么抱负?他会在新浪呆多久?本报记者对茅道临进行了专访。
幸不辱命
记者:你接任CEO时,新浪董事会对你提出了怎样的要求?
茅道临:有三个最重要的使命。第一是止跌回升,就是在公司大幅度滑坡的情况下要求我控制住,还要回升;第二是扭亏为盈;第三是持续发展。这个任务给了我,也给了我们的管理团队。
记者:当初外界都猜你不会在新浪呆得太久。 茅道临:对,那时候大家都告诉我,回涨很难,因为市场情况太差了。人家一直问我,你愿意呆多久?我说,这要看我的使命完成的情况如何。假如第一个使命我都完不成,那可能早就走人了。
比较幸运的是,去年下半年我们花了6个月时间就达到了回升,为扭亏争取了时间。从去年7月份到现在已连续三个季度实现收入增长。就像我对董事会汇报的一样,新浪的效益在提高,毛利率在提高。2000后10-12月那个季度,我们的营业额是760万美元,年人均产值为47000美元,这个数字在去年3月下降到39000美元。今年1-3月份这个季度的收入是711万美元,年人均产值达到64000美元,整个公司的经营效率有大幅提高。
到今年年底,新浪就可扭亏为盈。明年将是新浪的持续发展阶段。
记者:你是用什么办法获得这些成果的? 茅道临:做了三件事情,都是有目的的行动。
第一是专注,非常专注,比如说开源节流,对于止跌回升起着重要作用。当时这是痛苦的决定,裁掉30%的人,是很残酷的事情。
第二是求变。当时我们针对新浪的核心竞争力做了一次检讨,寻找为什么不能在快速变化的市场中采取应变措施的原因,得出的结论是,我们不是什么都能做,更不能做大而全。
第三是强化管理团队与企业文化。万变不离其宗,新浪需要一个有创新、有执行能力的管理团队,同时也要把激励、责任与团队精神融入到企业文化中。
记者:你是怎样完成从一名投资人到职业经理人的转变的? 茅道临:我在IT领域从业20年,经历了创业、开发、管理、咨询及创业投资的整个过程。这种角色转变在1999年初刚加入新浪担任COO(首席运营长)时已经完成了。我当时分管销售、市场、业务拓展、财务等部门,向CEO负责。
找到原创之路
记者:当初你接手的时候,新浪的情况严峻到什么程度? 茅道临:一路下跌。市场发生了巨大变化,公司却没有一些应变的手段。员工感觉很累、很痛苦,客户觉得没有什么新东西值得他们投放更多的钱,新浪没有找到行业真正的门道。
记者:你是否在说原来的新浪实际上没有原创的东西? 茅道临:在泡沫时期,第一,很容易学的事情就是去拷贝,今天分析师说现在最火的是门户,大家便都去做门户。第二是不需要理性,那个时候大家在不计成本的情况下做事情,可以花钱去尝试。我记得雅虎内部的一位人士告诉我,互联网理论是什么?就是拿一堆泥土,不用问它好不好,先抓一把扔到黑板上,哪堆泥土可以粘上就是好的。这样的事现在想来很好笑,但那个时候却是真理。
记者:你对新浪的业务模式进行了怎样的调整? 茅道临:“中央厨房模式”。新浪网改名为新浪(SINA Corporation),下属新浪网(SINA.com)、新浪企业服务(SINA.net)、新浪在线(SINA On Line)第三个独立事业体。在总公司层级,建立类似“中央厨房”的观念,包括原有的研发、品牌经营管理,以及新设置的总编辑办公室,负责规划、掌控新浪所有的技术与内容。
记者:“中央厨房”的想法是什么时候成型的? 茅道临:大概去年7、8月的时候,跟阳光的合作有关。新浪在与阳光谈合作的时候,大家坐下来谈分工,谈有所为有所不为。什么事我们能做,什么事不能做?最后决定我们做的是一个以互联网为中心,以中国市场为中心的东西。我们不会去办一个新的电视台或是去办报纸。
记者:基于这个模式,新浪的核心竞争力被定义为什么? 茅道临:第一是我们的平台,第二的我们的客户资源,第三是我们的技术团队。当然最重要的还是我们现有的管理团队。这四块里面每一块都有很多挖潜工作可以做。
任何一个公司的转型,都不是一夜之间就可以像变魔术一样完成。你可以看到,新浪对品牌做了一个全面的调整计划,包括SINA.com、SINA.net、新浪热线三个公司,在一个品牌下运作,使公司成为一个以互联网为核心的信息服务公司。
在客户资源方面,主要是在“新浪”品牌之下,把客户资源的仓库开放共享---包括我们跟欧莱雅合作、跟足协的合作---在各个垂直的领域里面扎根。
第三是对技术团队及技术资源进行有效整合,把新浪的内部开发与外部市场有机结合起来,研发中心市场化运作。像新浪热线与263的合作,就是将双方的合作在技术层面接轨,与合作伙伴互联互通。
在人的方面,主要做的是重组队形,提出以中国市场为中心,把台湾和香港的业务与大陆业务进行有机结合。
目标:迈过10亿这道坎
记者:在你的理想中,新浪应该是什么样的企业? 茅道临:应该是从事增值性信息服务的公司,是卖信息和服务的公司。
记者:好像所有的IT企业都在说自己卖信息和服务。 茅道临:单纯的卖信息是没有用的。你要知道如何把自己跟信息源结合起来。卖的是经过加工的新东西,确实是为人家节省成本、提高效率的东西。所以我们有两句话,一句是“通过新浪,企业可以把互联网融入到它的日常管理程序中去,从而降低成本,提高效率”,做不到这点人家企业根本不跟你谈。第二句话叫“通过新浪,网民或者个人可以把互联网融入到他的个人生活中去,提高生活水平。”
记者:企业发展一般要经过几个坎,新浪现在处于哪个阶段? 茅道临:一般来讲,在信息行业从零到1000万元人民币的营业额是一道坎,叫“创业坎”。从1000万到1亿是“市场化坎”。1亿到10亿是“经营坎”,10亿到100亿是“规模坎”。在泡沫时代,新浪冲上了“市场化坎”。现在我们处于从1亿到10亿的坎。把现在3亿左右人民币的营业额冲到10亿规模,很有挑战性。我希望在未来两三年内迈过这道坎。接下去从10亿到100亿的规模化经营这道坎希望能再通过两三年达到。到100亿的时候,做起事情就比较能够得心应手,企业都是在这个坎上赚钱。我能做的是从1亿到10亿的这一段。
记者:突破这道坎什么是重要? 茅道临:有四个关键因素:一是创新,二是营业规模,三是国际化,四是可持续化。从某种意义看,跟目前国内经济发展的几个阶段比较接近,也跟一个二十三四岁的年轻人的状态很接近。
记者:如果做得再大,作为CEO你会不会有局限性? 茅道临:每个人都有自己的瓶颈,我也有很多局限。我现在能做到止跌回升,然后是扭亏为盈,然后走持续发展那段。做企业一定要看到个人的局限性。大家可以看雅虎的例子,它的前任CEO说,我可以把公司1亿带到10亿的坎,但10亿到100亿的坎可能就要找新的人来了,新CEO在华纳工作过,曾把企业带到过100亿这个坎。得承认这里面有规律,所以我一直比较理性的看待自己。
记者:有了前任的教训后,你现在如何处理与董事会之间的关系? 茅道临:最主要的是加强管理团队与董事会之间的沟通。管理团队制定可行的发展战略与执行计划,经董事会批准后实施。工作中强化管理层与董事会的互动,要说到做到。另外要强化企业文化建设,比如建立激励机制,明确团队职责和强调团队精神。
记者:假如经营业绩不能满足董事会的期望,你将如何应对? 茅道临:勇于承担责任,提出应变措施,并强化团队执行能力。
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