本报记者 任江哲 当当网上书店联合总裁 李国庆

　　不是泡沫的当当

　　记者： 记得是在前年，仿佛就在一夜之间涌现出很多家网上书店，其中不少都打出了"最大"、"最多"的旗号，当当当时也称自己是全球最大的中文网上书店，并且一直到今天还在这么说。然而到了今年，曾经说自己"最大"、"最多"的网上书店大部分已经成为了泡沫，有的已经倒闭，有的悄无声息了，只有当当，已经作为一个品牌生存下来，您认为是什么原因使当当没有成为泡沫？

　　李国庆： 确实像你所说，1999年下半年曾经有200多家网上书店，当时大家一哄而上，都在做互联网公司和网上书店。但是有一个概念必须要澄清，当当打出"最大"的牌子，是指品种最全，当时没有人跟当当争品种，但他们都认为当当这种多品种的模式是不成功的，他们要做精品，要做小品种，像俱乐部一样，这是至今的模式之争。但是有人跟当当争流量、访客。当时的8848比我们早开张半年，他的访问量大大超过我们，因此在开展电子商务的网站上当当是屈居第二的。再一个是销售额，从成立到现在，可以说作为B TO C的网上书店，当当一直是销售额第一。解释过去这些，是想说明一件事，当当为什么不是泡沫，是因为我们的定位准确。所以活得挺好。第一，我们坚持BTOC，去年7月份我在答《中国青年报》记者问的时候说，当当死也要死在BTOC上。因为我这个企业就按BTOC设计的，企业不是发面，今天做麻花，明天做窝头。我们很有定力。第二，当当就卖图书、音像、VCD、软件，卖适合于网上卖的。很多网站没有定力，有卖儿童用品的，有卖玩具的，有卖电脑的，还有卖茶叶沫的，包括亚马逊，事实证明，亚马逊卖出版物这个产品线是赢利的，而卖冰箱、彩电、烤肉架是亏损的。当当也曾经走过弯路，要做媒体，这也是互联网公司经常犯的错误，因为在网上确实是另一片天地，很多荒地需要开荒，于是觉得自己什么都能干。当时每天有20多万人，现在每天有超过50万人，每天都来当当，每人都看十几分钟，我们认为这就是一个媒体了，于是还设了一个编辑部，觉得可以办读书日报了，由读书还可以读文化新闻，但是三个月的时间，这个部门就给撤消了，因为办媒体是另一件事情。我坚信1996年巴诺书店副董事长告诉我的，要办书店，有三个事情很重要，第一是LOCATION，LOCATION，LOCATION，在互联网的黄金大道占据一个好的位置，就是品牌；第二，品种，品种，还是品种；第三是打折。当然不是说打折不重要，而是在这三个因素里面，打折是最次要的。

　　除了定位准确外，还有人才。我们选的、用的都是一流的人才，并且从一开始就用水泥式的人才，当当是最早一家提出鼠标加水泥的，去年初的亮相会上，我们的平均年龄过了32岁，当时媒体一片哗然，说我们太老了，但是我们有些人都是在传统出版业干了八年十年的人，都是一流的人才。

　　第三是要学会控制，有所为有所不为，有进有退。不会控制，钱早就花光了。

　　记者： 您是指产品线吗？

　　李国庆： 对，产品线，还有业务的控制，比如当当一定要做有毛利的销售额，而不是花钱买销售额。第二，各项费用一定要控制在销售额一定的比例，并且逐步缩小。第三，经营思路上的控制，作为一个零售店我们决不包书，并且坚持要正常的、一定比例下的退货率，事实上很多零售店很多都垮台在剩了一堆库存。另外，我们不花钱买货，不是现金采购，要让出版社支持我们，不给账期就没法做这笔生意，零售店去办厂子，做广告，铺货的资金当然是供应商的。

　　记者： 出版行业有一个不成文的规矩，对不同的主体会有不同的规矩，不少民营书店被要求现金采购。

　　李国庆： 那是因为他销售不重要。总店批销中心、北京市店还有一些省店对我们非常支持，他们给我们账期，有些货我们不为便宜几个扣而去找出版社。现在我们的销售量大了，能为一家出版社销售几万十万的时候，出版社主动就找我们来了。

　　记者： 我觉得这其中或许还有您个人的原因，您在出版界做了很多年，在业内有信誉。

　　李国庆： 的确，为什么董事会把钱投给我？因为我在出版业做了十年，我来自这个行业，而且一直要在这个行业生存下去，我用个人的信誉度压在这个公司上，不是说最后欠了大家钱后我跑了，这确实是公司很大的资源。

　　还有就是企业要树立良好的商德。

　　记者： 您指的是诚信？

　　李国庆： 诚信，对顾客，对供应链，对内部的员工，对股东，对社会，这些非常重要。

　　落地的当当

　　记者： 您始终在强调当当是一家落地的网上书店，这是一个什么样的概念？

　　李国庆： 当当就是一个落地的书店，叫邮购书店，除了在网上接收定单，处理定单，你到我们的库房一看，完完全全是一个出版物邮购公司，每天都是几千包上万包，一包就几本，每个人在我们这儿都有一个帐户，有的还有余额，这一套管理完全是邮购的管理，所以当当本身就是一个落地的公司。

　　记者： 我感觉当当的基础一直比较好，当初你们开发的中国图书可供书目，对当当形成了很大的支撑。

　　李国庆： 当当不是趁机一哄而上，整个科文做事一直是有战略方向的。1997年我们做书目数据库的时候，明确了公司3年后有两个方向，一个是卖数据库，再就是做网上书店，这两个方向我们每年还在重复还在讨论。做可供书目是亏损的，但我们亏得特别踏实，因为我们知道开始两年的亏损就是要到第3年持平的时候转向网上书店，我们在为一个更大的未来打基础。

　　记者： 可供书目为当当提供了一个怎样的支持呢？

　　李国庆： 这是一个很重要的资源。俞渝有一个观点，互联网时代之前应该经历几个时代，先是电脑时代，然后是信息时代，然后是INTERNER时代。大家得先用电脑，当当的前身科文书业信息公司解决了信息问题以及与出版商的关系，科文书目信息都是定期更新的动态，这些至今对当当都有很大受益。

　　记者： 实际上这是一个重要的信息支撑。

　　李国庆： 没错，完全靠商品信息在卖商品。图书要是出现两个ID号，完全就有可能有一本书买不到，所以我们的书要求的信息的标准化要求非常高。

　　记者： 您觉得一些网上书店的倒闭跟基础设施建设的不完善有没有关系呢？

　　李国庆： 信息技术只是一个方面，当时很多网上书店可笑到都没开通网站就说自己是网上书店，所以网上书店倒闭不仅仅是信息书目问题，是整个综合的经营水平不够。

　　记者： 在最近的材料里我看到你们说与新华书店总店结成了战略合作伙伴关系，我想了解为什么选择总店以及怎样合作。另外，在一些大城市，比如上海、广州、深圳等，是否也要发展这种关系。

　　李国庆： 与总店的合作方式，第一，当当现在是新华书店总店批销中心的第一大客户，明年的量还会比今年提高8倍，从总店拿的货不会低于3000万元。第二个合作的内容是数据，进一步规范，总店批销中心的计算机管理系统要跟我们完全接轨，要有非常平滑的接口，无摩擦，时时能把库存数反映到我们的机器上，现在已经做到了每天一次，明年要做到每小时一次。第三个内容要改变传统的批发业务，批发超市的概念必须终止，必须是一个真正的现代批发商，大家通过目录订货，不能到库里面拿着篮子推着车现抓，那样库存每天都是乱的。第四种合作，总店批销中心的全品种我都要在我的网上有售。这是我们合作的第一步，我们构筑的完全是一个大型的邮购书店和批发商的现代关系。

　　当然发展供应商也不能只是总店一家，如果像与总店合作的这种模式，就涉及异地办事处、异地库房打包发货等问题，虽然能缩短发货时间，但可能造成资源的更大耗费。因此在上海等地我们也是要发展供应商。

　　为什么总店能成为我永久的战略伙伴，因为他是纯粹的批发商，与我们没有利益冲突。我的采购理念是牢牢依靠批发商，因为我们需要的是多品种，批发商能给我们省很多费用。

　　记者： 谈到品种问题，两年前当当成立的时候是20万种图书，现在还是20万种，对网上书店来讲，两年不是一个很短的时间，那么是什么制约了你们品种的发展？

　　李国庆： 上游出版社的服务，如果再增加品种我们会增加太多的费用，网上书店使图书的寿命延长了，但出版社都在追求新书。但我们找到了一种增加品种的办法，明年3月底当当的图书会达到35万种，超过实体的几大书城，因为网上可以无限大。

　　不断"挖人"的当当

　　记者： 刚才您在谈到落地问题的时候，谈到了人才建设，对此我感受很深。在公开场合，你们每次都非常强调"团队"，这些人中有的是从商场中挖过来的，很多是书业的从业者，印象深刻的是你们还在不停地到处"挖人"，这反映了你们什么样的人才理念？

　　李国庆： 我看到很多互联网公司和传统的公司也是人才济济，但是没用好，我想企业是干什么的要先想清楚，当当既然定位于大型网上邮购书店，我们就需要的是比如营销、采购、物流等方面的人才，营销这一块是新华书店薄弱的，我们就不从新华书店找。但是我们也很清楚，在采购上，精英都在新华书店内部，我还在挖。还有比如我们的库房管理员，一定要来自大型零售书店而不是出版社。用人才是针对这个岗位，我们强调的是相关，相近的经验，对于我们这样一个高速发展的创业企业，人才总是被需要的。现在我们还在找物流经理、采购经理，我们看中的是10万种以上的门市，就是新华书店的书城，但是这些人一般都在40岁以上，到当当觉得风险太大。

　　记者： 可以理解，他们对未来有一种不确定性。

　　李国庆： 加上最近对互联网的各种说法很多，是不是泡沫呀，这需要时间来证明。

　　赢利的当当

　　记者： 还有一大家都关心的问题--赢利问题，最近你们说，除去投入成本以外当当已经基本上实现了收支平衡，我在香港《明报》上也看到了您一定要赚钱的说法，那么您认为赚钱的关键点是什么？赢利的空间在哪里？

　　李国庆： 我想一是固定投入已经减到很少了，销售额的5%支撑这一块足矣；其实更大的支出是吸引更多的顾客，这个工作经历了两年，现在我们已经有60万的老顾客是可以进行个性化的追踪的，这是传统商店没有的，说是邮购公司，实际上是会员商店，有60万的会员，今年的店庆完全证明了这一点，一分广告费不花每天销售额在50万元以上，而去年在一周年店庆的时候每天要花5~10万元才吸引到每天50万元的销售。今年我们每个月都要发展新客人，而吸引新顾客是有代价的。明年靠老顾客就能支撑很大的量，市场经费大大减少，日子就好过多了，我们也就赢利了。

　　记者： 我注意到今年店庆的时候你们用两元店的方式吸引新的顾客，另外平时你们的很多书也在打折，我听到的说法是，网上书店打折卖得越多亏得越多。

　　-我们在发展新顾客上可能用打折的方法，平均也打折，但是我们的MARGIN足以让我们赢利，当当的目标是8000万持平没劲，我们要做到2个亿才赚钱，所以明年是按照这个目标这个盘子去做的。我们相信市场有这个空间，完全可以赢利。而且当当的打折，有很多是出版社给我们的。

　　记者： 明年你们要做新产品的开发，战线要拉长，品种也要增加将近一倍，您觉得是否能支撑这么大的盘子？

　　李国庆： 当当面临的问题是要增加新产品线，通过图书、音像、软件的销售奠定其销售遥遥领先的地位，我们不甘心，就像传统物理书店也在探讨还能卖点什么一样，我们也在想，我们选择商品的标准一个适合网上销售，是我这百八十万的顾客需要的，不要太沉太重的，另一个是供应链愿意支持的。

　　记者： 您曾经谈到亚马逊战线过长导致了其失败。

　　李国庆： 对于亚马逊来讲，砍掉一些产品线肯定是正确的，对当当来讲增加一些产品线肯定也是正确的。他是太多我是太少。我们增加的只会赚得更多而不是更少，没必要为了增加而增加。

　　希望的当当

　　记者： 您能不能简单描述一下当当的未来？

　　李国庆： 再给我们三年时间，当当的发展速度能超过一个国内真正书店连锁集团的销售额，亚马逊在5年的时间中发展到扣除教材一般图书的销售额占到了全美国的1/8，是16亿美金，我的看法是中国图书销售扣除教材教辅有200亿人民币，当当发展到第5年的时候也将达到1/8，也是一个16亿的盘子，保守一点说，到2005年，一个超过10个亿，占到中国一般图书销售1/8的巨型邮购书店诞生了。但在扩展资本上我们会非常的谨慎。

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