本周二，搜狐向公众递交了一份财务报告。收入比上季增长24%；收入有效多元化，非广告收入达到三分之一。报告说，科学的计算后，搜狐将在2002年第四季度之前确保赢利。

　　经历严酷震荡后的中国门户网站，正在一种无奈的沉默气氛中游走。各种各样的矛盾与冲突以最集中与激烈的方式上演。而此前曾遭受议论最多、或曾最不被看好的搜狐，却在漩涡之中显得出奇的平静与镇定。

　　搜狐的这种平静让人迷惑，也让人忍不住回过头来仔细琢磨搜狐这家公司到底有什么特别之处——

　　诸多的问题，共通的问题，搜狐为何能够得以规避？被认为善于做秀的张朝阳，为何又能够将搜狐掌控与驾驭立于不败之地？

　　最近，张朝阳又穿梭于各种高层会议如APEC之上，指点互联网江山。他说：坚持到最后的人，就是有可能瓜分到最后宝藏的人。他坚信：险于远则至者少。他执著地想将搜狐做成一家百年老店。

　　“当初舍弃了速度，却控制了方向”--——我当时很不高兴，觉得股东们太自私

　　网络公司当初都是靠出售股权引入风险投资，而在引入了西方资本的同时，也引进了文化冲突，导致了股东、董事会、管理者之间的复杂多变的关系。拿新浪来说，当四通利方和华渊网合并，成立新浪的时候，就已经引入了很多不定因素。首先是股份双方各持一半，再加上引入了台湾文化、硅谷文化、大陆文化。大量融资在股权上得到了巨大的稀释。

　　而比较之下，搜狐能够有今天，其中一个原因就是历史上搜狐的结构就比较稳定。当新浪大规模引入风险投资的时候，搜狐内部却正处于比较痛苦的股东协调和融资的阶段。搜狐当时拒绝了很多投资，包括高盛的投资，李泽楷的投资。搜狐在整个1999年融资都非常保守。

　　其实，当时我个人是很想吸收外来投资的，但是股东们不愿意，把投资的机会留给了自己。当时我很不高兴，觉得他们太自私了。现在回过头来看，我们确实是失去了一些机会，包括把在新闻方面的机会拱手让给了新浪。但好处是把变数和风险减少了。

　　当时我没有经验，正在学习如何跟股东打交道。当时保守的融资策略，确实是影响了公司发展的速度。好处是宁肯慢，没有失掉控制，产生结构性后发优势。

　　如果用跑长跑来比喻的话，可能那一段路，是搜狐跑得最吃力的一段。是搜狐最痛苦最艰难的一年，给公司的磨砺是比较大的。但那个时候进行的内部调整，倒把劲儿给攒下来了。

　　“我作为CEO的权力受到制衡”--不给人事斗争、玩弄权术留下空间

　　在我身上发生过的一个很大转变，就是我现在放权很厉害。我不可能对每一个层面的员工都很了解，我只能依赖于向我直接汇报人的观点。在早期的时候，我每天上班都特别的忙。因为大家都冲到我的办公室，这个要我来做，那个也需要我来决定。但是我现在不同了，我的手机也是开着的，但是没有人给我打电话。这种转变，逐渐磨合成一个比较强的队伍。责任和权力交给我的下属，如果什么我都来管的话，不但产生不了好的效果，而且会产生干扰。我始终相信第一线的人是最了解战况的，他们的决定是最准确的，而我反倒不一定了解，所以我必须把权力交给他们。

　　实际上，就是一层一层的制约关系，不会给人事斗争、玩弄权术留下空间。凡是有人的地方，肯定都有人的斗争，肯定有权术。但是在搜狐，这种权术空间比较小，我希望能够把权术斗争降低到最低的程度。

　　相应的一些过程和技巧，也是需要的。一个人在一个机构里，想实现你的想法，肯定不能是你想做，马上就做了。你要说服周围的人，要通过一定的程序，按照规则与程序来达到这样的一个目的。如果不通过规则达到目的，就说明你功于心计，玩弄权术。

　　我坚决不能成为一个中枢神经系统，所有各个神经末梢都拴在我身上，做什么不做什么都听我的。好像一个排长指挥战斗似的。我必须当一个军长，靠规则、制度，和一些很能干的师长、连长、排长，把战斗打胜。

　　因此，我的权力现在受到极大的制衡，我如果越一级或者二级发布什么指令的话，那么我就会受到挑战。别人会说，你这样做，是违反原则的。我要抓一件具体事，肯定会形成一个特别的委员会，保证不越级。在董事会里也是一样，不能一手遮天。

　　现在回过头来反思，搜狐经过融资、上市，也将自己放进了钢性的国际框架之中。在许多方面受到束缚的同时，使搜狐得到了很多来自框架的保护。青鸟与搜狐之间的恩恩怨怨，其实都是发生在钢性框架之内的事情。青鸟只是股市上的运作者之一，与搜狐董事会没有关系。

　　“节约每一个铜板”--经营网站就像辛苦经营一个小餐馆

　　现在，搜狐每个月的支出是100万美元。虽然已经降下来了，但在中国这样的环境里，100万美元还是烧得太多了。

　　要做成百年老店，搜狐就必须要非常节省。这跟辛苦经营一个小餐馆没有太大的区别。店主对每天的营业额多少，进来多少，出去多少，都必须兢兢业业。我们始终知道，我们现在还不是一个赢利的企业。搜狐有一句精神格言，就是节约每一个铜板。ChinaRen进到搜狐以后体会就特别深，发现搜狐办事特别省钱。ChinaRen搬过来的桌椅板凳都比搜狐的好。我们这边全是旧的。早期创业的时候，这些东西都是我去挑的。我永远记得1997年那年我们花了不到30万美元，融资只有20多万美元。如果接下来的融资不到位的话，我们真是没法往下活了。

　　节约直接从我做起。在早期，我给我自己发工资就特别少。我一直都没有司机，也没有车。上下班的时候，打的或者坐地铁。我以前住在亚运村，就先打车到安定门，然后从安定门坐地铁。在上市前后那段时间，是一个朋友借给搜狐一辆车和一个司机，为的是有一些重要的会跟政府官员见面。后来裁员的时候，司机和车都裁掉了，现在我还是没有车。

　　花400万搞的那个万丈豪情搜狐夜？是一个特殊的案例。当时，这个想法也是我们当时刚刚到任的钟前飞想的，确实产生了相当大的效果。那个事是搜狐历史上不常做的，除此之外再没有了。我们做广告决不做电视的，因为太贵了。

　　“不讲人情，没有太多帮派”--搜狐有独特的互联网文化作支撑

　　网络公司如果没有建立起自己的企业文化，遇有大事发生，就会功亏一篑。在中国做一个公司，做一个现代化的公司，只能在中西两种文化之间找平衡。一个美国公司，有这么一个职位，人来了人走了没有关系。在中国就不行，换另外一个人，就带走了错综复杂的关系，许多业务就跟着散了。我必须让搜狐只是适度考虑人情关系。

　　对公司非常忠诚的人，公司的元老们，我一方面的确是比较照顾的，另一方面也要求这些不断进取，不能因为过去是跟老总一块打江山，他就变得谁都不敢动。

　　我曾经借鉴过一些硅谷的经验。就是为了吸引人才，规定公司的员工如果能拉来一个人才，就奖励1000元钱。后来发现这个政策实施的结果并不好。因为涉及到中国的国情，介绍人不是从公司的角度考虑，而是因为是他的亲戚朋友托他办事，把人给介绍过来了。

　　我不考虑人情，六亲不认的个性，在搜狐形成了一种文化，就是没有太多的帮派体系。搜狐文化可以说逐渐形成了这样一种兼容并蓄的能力，把历史上的渊源和帮派，都给融合掉了。这体现得比较明显的，就是在兼并融合ChinaRen的过程中。当时搜狐的裁员，都是两家公司员工融合在一块，统一根据部门的需求来裁员，纯粹适者生存。最后，搜狐的销售、市场拓展、企业发展等部门，以搜狐为主，吸收了ChinaRen的精华，而技术部更倾向于把ChinaRen的研究技术人员保留。网站建设方面则是两个公司新的融合。搜狐给周云帆、杨宁等chinaRen过来的高层，都提供了足够的空间来发展。

　　我是把西方很行之有效的，规避风险的管理原则，和中国所谓“人情社会”结合起来。这种结合不能说完美，但也算有机结合。小的冲突在搜狐里也是不断的，但是克服小的冲突，就避免了重大的振荡。搜狐曾经有过销售和财务的冲突，销售想做更多的事情，但是财务把关很严，他们之间就会吵架。对我来说，我要给公司定一条规则，必须看到整个利益，而非短期利益，这对公司很危险。

　　我是怎么意识到其中的危险呢？这是因为得到董事会的指点，因为他们在美国社会商界混了那么多年，对问题的严重性早就知道。他们会告诉我，我尽管没有直接经验，但是我会接受这些观点，比较有效地规避错误。1999年，网站拼的是靠一两个事件扬名。到2001年拼的则是整体综合优势，是进入决赛圈子的时候了。现在几乎要求企业将每件事都做对，才能走向成功。我认为，发展到现在，搜狐的综合优势是最强的。搜狐是真想把自己做成百年老店的互联网公司。为此，我们选择的办法是业务全面多元化。

　　本季财务报告，我们已将非广告收入增加到了30%，这是第一步的胜利。

　　搜狐之所以发展成为现在的搜狐，决非偶然。如张朝阳所说，搜狐的品质如水，遇到挫折，在没有路的时候，也会以流淌的方式前行。(晨报记者刘书)

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