马云退，阿里进

　　文/张鹏

　　马云为什么退休？他给阿里留下的是什么？

　　一个企业家什么年龄退休最合适？这个问题 100 个企业家可能有 100 个答案。唯一统一的，恐怕是“退休是个必然”。

　　人这种生物，有自己的生命周期，到一定年龄后，体力和思考力一定会衰退，这是个客观事实。在这面前，“人定胜天”的思想是毫无力量的。

　　但是马云在 55 岁——这个优秀企业家“最好的年纪”，退出阿里的决策层，不再驾驭阿里这艘大船，显然和体力、脑力、心力，都不相关。

　　那么他为何要在这个时候做出退休的选择？我说说我的看法。

　　“因为相信所以看见”

　　“因为相信所以看见”是阿里味儿十足的一句话，而这是理解马云“当打之年”退休的一个重要视角。

　　从心理学上看，人对于自己不能控制的事情，会非常谨慎，而越谨慎的事情，就越不能放手，越不能放手，就越容易固执和犯错。而年龄的增长，体力、脑力、心力的必然衰减，只会催化这个恶性循环。所以我们才会看到，历史上有很多了不起的人，在晚年却犯了令人惋惜的错误。

　　从这个视角看，虽然很难讲什么时候是企业家最好的退休年龄，但如果要给这个问题一个答案，最好的时期，或许恰恰是自己的能力还允许自己“未来可以再复出一次”的时候。

　　注意！这不并是因为对接班人团队不信任，而是因为两件事情。

　　第一，企业管理权的迭代不可能是零风险、零损耗的。

　　越是能客观地理解和接受这件事请，越是有机会将风险和损耗降到最低。这与是否足够信任，没有任何关系。

　　第二，“有复出一次的机会”可以极大地帮助创始人，在选择接班人团队时，有一个良好的心态。

　　创始人不可能 100% 地复制另一个自己，所以接班人团队一定需要有与创始人不同的东西，甚至在某些方面超越创始人，才有可能带领公司继续向上，这才是“接班”的根本意义所在。

　　如果创始人的体力、心力都在壮年，那么在面对未来是，就可以更“宽容”，也能更坦然地用发展的眼光，去选择最有利于公司长期发展的接班人团队。

　　因为这件事的目标是向上的，不是向下的；是向“更好”去突破，不是为了向“更稳定”去维持。

　　更重要的是，这是一个依靠文化、组织、科学方法的传承体系，它迈出第一步只是起点，让它尽可能生生不息才是终极的梦想。

　　如果创始人最重要的事业是打造一家超过他生命长度的组织，那么这种“接班”又何必要到最后一刻？越早不是就越离终极目标近一些吗？

　　在自身能力依旧强劲的时候选择交接，才能尽可能避免一切被动因素，更好地去信任，去看见。而因为相信，才能有更大几率真正看到“对的选择”。

　　假如我是马云，我想这才是促使自己有决心现在就做这件事儿的核心吧。

　　“因为看见所以相信”

　　今天全中国科技圈都见证了马云在阿里的谢幕，但这是个历时 10 年，甚至更久的过程。

　　马云这些年在阿里最重要的工作，就是全力以赴，但又润物无声地推进这个过程。

　　企业家的接班计划最容易跑偏的就是“闪退”和“假退”。

　　前者往往是因为体力或者心力不足，不得不快速找到接班人完成交接。可想而知，这时候一定会带来巨高的风险。

　　而后者则是“垂帘听政”。虽然不挂 CEO 的名字了，但公司有什么决策最终还是要自己签字。接班人甚至有时还是要揣摩准确“上一代”的心思才能行动，这其实还不如不做传承。除了降低效率，不会对公司的发展有任何积极、正向的作用。

　　马云之所以从 45 岁开始，用了 10 年时间一步步推动这件事，恐怕就是因为要避免这些“跑偏”的发生：规避“闪退”，同时通过长期准备，消灭“假退”。

　　要能够真正放手让接班人团队带领公司进入新的阶段，并不是创始人想明白了就行的，也不是靠一些热情的演讲、单方面的一腔信任就可以实现的。这需要接班人们真的把自己的人生和事业，与公司合体，找到动力，在目标上有所共识，最终成为真正的“新一代创始人”。

　　这件事，马老师可以“因为相信而看见”，但一个组织有那么多人，却是反过来需要“因为看见而相信”的。

　　阿里的合伙人机制，在我看来，就是马云潜心打造的“新一代创始人”炼钢炉。

　　今天阿里的 36 个合伙人里，我粗略统计了下，只有 5 个是阿里的初始员工，而其余的那些人中，干过 10 年以上的也不过一半左右。

　　其实我们可以把“马云退休的进程”和“合伙人的机制”看作是一个推动阿里走向新阶段的双螺旋。

　　有传承、有延展的新一代“创始人们”，在 10 年时间里，逐渐成为领军人物，甚至他们在很多事情上，根本不需要向马云汇报，更多地是在自身驾驭的领域中独立决策，再配合横向沟通。

　　而这也为阿里的人才体系，提供了一个强大的动力支持，能够让阿里吸收更多优秀的人，并让他们在阿里这个大平台上，在“一万公尺的高度”去创造更有意义的东西，实现自己更想实现的价值。

　　这些真实发生的事实，这种培养出来的来自团队端的“创始人心态”，能够真正让优秀的人变成更有“原力”的阿里人，最终成为“二级火箭”并带动阿里走向更高的高度。因此，马云才能真正“因为看见所以更加相信”，进而完全不需要“假退”，放心完成创始人迭代，并启动一个可以传承的系统。

　　我觉得，马云可能很早就看透了，并做了足够完备细致的规划，甚至把它当作自己在阿里退休前最重要的工作。

　　从创业公司，到“好公司”

　　中国企业不管多大，最爱说的一句话就是“我们还是一家创业公司”。

　　这么说似乎也对，谁也不想变成一个缺乏奋斗精神、臃肿低效的“成熟公司”，我们可以理解为这是对公司的一种期许。

　　但实际上，规模、营收、产业格局中的位置，都会从客观上定义一家公司是不是个创业公司。而企业发展到一定时候，在“思维”和“行动”上，恰恰需要摆脱创业公司的心态。那句“还是一家创业公司”，往往会阻碍公司做出该做的变化。

　　马云从说“要做一家 102 年的公司”起，在我的理解中，就是在有意让公司摆脱创业公司的思维和行动模板。创业者般的激情和投入还是要有的，但是创业公司身上的“极度现实主义”、“短期目标”导向、甚至是难以避免的“隧道视觉”等，都要想办法挣脱。

　　因为这个时候，公司已经有了稳健的业务支撑、稳定的产业地位，所以目标一定要从迫于生存的“肾上腺素驱动”转变为源于使命与热爱的“荷尔蒙驱动”。前者会用尽，而后者才能支持一辈子的奋斗。

　　而阿里的“荷尔蒙驱动”，就是他们常说的，干上他 102 年，让天下没有难做的生意，构建新经济体，不断推动商业文明进步。与这个目标相匹配的思维和行动，就绝不能是创业公司的那套模版了。

　　阿里合伙人体系中有个大家都有共识的说法，那就是所谓的“有价值的浪费”。

　　这句话外部的人大多会理解为“有钱人的心态你不懂”，觉得阿里会做很多看起来没啥商业效率、甚至难以理解的事情——比如当年的阿里云、今天的达摩院、大文娱等等。其实阿里最容易被忽视的“有价值的浪费”，是其独特的合伙人和骨干轮岗机制。

　　尽管大家都觉得阿里这套机制很有道理，但大部分公司还是不愿意启动或者不能启动。因为这会影响现有业务，大家舍不得、或者扛不起由此会带来的局部效率降低。

　　一个处在求生存阶段的创业公司，当然不能“玩命”学阿里。因为学习一家成功的公司，首先要想清楚自己在什么阶段，要学人家的什么阶段。

　　对于阿里这样已经过了创业生死阶段的企业，这么做是有其合理性的。合伙人与骨干轮岗可以很大程度上提升组织的带宽，积累战略上的资源。

　　马云希望阿里不要当“大公司”而要做“好公司”，这不只是靠坚守价值观就能实现的，它依旧需要商业上的力量和资源，才会让价值观更有力量。更大的追求恰恰需要战略资源层的东西能匹配上，只有匹配上了，才有能力做更大的事情。

　　我曾经听一位阿里合伙人说过，阿里内部认为，任何一个业务轮岗如果做到 70% 以上的原有效能，就是可以接受的，这种牺牲 30% 的“效率纵深”带来的“战略资源纵深”，恰恰体现了阿里“有价值的浪费”之价值。它让阿里在组织上不管人是不是多了几千倍，业务是不是发展得多么好，都没有进入“守业”状态。

　　这种轮岗制度，包括组织部的存在，以及阿里在其他业务和投资上更多的“有价值的浪费”，对创业公司来说，看起来是很奢侈的东西。

　　但阿里不是创业公司了，轮岗制度、组织部以及这些“有价值的浪费”帮助阿里在这些年里保持扩张和寻找更大边界，进而在战略上没有错失太多机遇，基本做到了“能看到、能实现、能领先、能追赶”。阿里在中国科技巨头中依旧保持最好的战略态势，跟它在合适的时候脱离了“创业公司行为模版”是有关联的。

　　很多人把阿里 20 周年庆典当作马云盛大的退休仪式，但我觉得这更像是对其多年构造的合伙人体系这个“二级火箭”，按下满功率输出的按钮。我觉得他并不是出于所谓的“功成身退”，他想要的恰恰是阿里通过“新一代创始人们”，继续保持战略上的活力，用“主动的不确定性”，对抗“被动的不确定性”。

　　马云退，阿里进。马云终于有机会可以自由地探索他的新故事了，也把自己退休的反作用力，形成了阿里向前的一种独特推动。

　　很期待他口中“一个人的选择”，可以有机会推动一种中国企业制度的进步，和中国商业文明的提升。

　　马云写的这个“句号”，和写下“句号”的过程，回味绵长，值得深思。