五大战略背后 是滴滴的“成人礼”

2017年02月23日 02:40 第一财经日报
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  日前滴滴出行通过全员邮件宣布了2017年的五大战略关键词及全新升级的组织阵形。滴滴所谓的五大战略,与其愿景、组织架构升级放一起,可以视为这家互联网新贵的“成人礼”:不但意味着新的愿景与成长动能确立、业务创新、关键团队建设,更有组织与管理的提升,它定会成为滴滴新一轮估值提升的路碑。

  因为,少年滴滴已从最初的打车软件、多品类平台,变身为一家数据、技术驱动的公司,且正日益融合实体风格,在垂直价值链上精耕细作,呈现出一家具有强大生态价值的服务型企业风貌了。

  这一幕发生在短短4年多的时光里,你不得不感叹中国互联网业土壤之深,以及中国-大群年轻人的创新精神。

  此处不得不说说滴滴与政府主管部门的博弈,这是观察滴滴这轮变革的关键背景。

  很多人最初一边倒地帮衬滴滴,批判主管部门,没有看到一个虽是刚需、活蹦乱跳但初期靠补贴刺激的行业里,确实隐含许多管控风险。只是主管部门政策措施不可能跑到产业实践前面,监管往往容易矫枉过正,处于保守的位置。

  而当滴滴去年以来被持续抑制后,一些人又开始调转枪头批判它缺乏生态思维,甚至出现了“前景黯淡”之类的过激言论。其实,这么一家年轻的企业,初期如果不能体现激情、速度与效率,其业务不会有真正创新。它面对的是一个垄断的行业,初期如果过度温和会纵容反复与扯皮,千万不要指望有人施舍给你一个自由竞争的市场。即使开明的改革派也会更多兼顾传统一方利益,效率是其次。这种局面,隐含着巨大的成本。

  整体而言,过去几年的博弈,对双方来说,其实都是好事。没有滴滴的创新实践,主管部门不可能获得任何科学、理性的监管经验,也无法通过它来审视中国更为广阔的互联网业价值。而滴滴,如果没有监管约束,也很难行之久远。可以这么说,滴滴代表的新一代中国移动互联网企业,之所以能超越海外同行,呈现更大的格局与视野,就是因为能够在不断与政府、与行业的良性博弈中获得提升。

  从滴滴五大战略里,不难看出博弈的成效:修炼内功、智慧交通、专车决胜、全球布局、洪流落地。

  你能感觉到,一种新的愿景召唤力。滴滴正走出速度与激情至上周期,远远超越移动出行概念,开始在更大的价值链与生态体系上深耕。智慧交通的想象空间巨大,它涉及汽车业、道路交通甚至整个城市基础设施的重塑;修炼内功与洪流落地里,隐含着精耕细作与长期的生态储备。全球布局不仅仅是更大的国际视野,它还有中国互联网的强烈自信,那就是大规模的输出。

  当然,这五大战略依然有一丝悲情印记。

  “专车决胜”是滴滴持续博弈的表达。在规范的框架里,它不会放弃代表一个平台服务品质、大数据与技术实力的品类,专车一定还是非常核心的业务。

  但在这个阶段,滴滴必须牺牲一定规模诉求,通过品质锻造重新获得主管部门与大众的认同。

  春节期间的争论,确实给滴滴带来许多被动,但也像是无意中完成了一次关键的压力测试。并测出了这样的结果:纵有种种不完美,滴滴已实实在在地改变了无数中国人出行的习惯,同时也为许多人打开了生存、生活的新空间。

  批判之下,我们确实无法回避的一个现实是:我们再也不可能回到没有滴滴的年代了。

  改革与保守会有诸多拉锯,会有持续阵痛,大众体验也不可能完美。但着眼未来,整个局面一定会持续向好,这就是博弈的伟大之处。

  在创始人、董事长兼CEO程维,总裁柳青发给全体员工的邮件里,他们做了如此清晰的描述:滴滴成为全球最大的一站式出行平台,“只是交通出行和汽车产业未来5~10年变革的一个序章”,2017年开始,将推动滴滴成为“引领汽车和交通行业变革的世界级科技公司”,在出行平台的基础上,进一步成为“全球最大汽车运营商和智能交通技术的引领者”。

  你能看到,具体服务品类隐身在后,技术、运营平台、产业链价值凸显出来,滴滴的格局与视野,已不同过往。

  在笔者关注的新一代互联网公司里,滴滴的愿景描述是最清晰的案例之一。这种持续的愿景升级,建立在丰厚的中国土壤里,也建立在惨烈的初期竞争与密集的博弈过程里。它与主管部门、传统阵营的博弈,正是肯定了这一价值。

  定义愿景,不是一种文字游戏,更不是纯粹的诗意。它是一个企业现实与梦想的精准匹配,有趋势判断、数字意识、落地与执行能力,更有对自我的清醒认识。

  这个阶段,中国许多企业正处于愿景迷惘中。因为,一个融合时代,很多人看不到具体的路径。许多公司并不缺钱,但它们却处于彷徨期,诗与远方不清晰,梦想无法落地;更多企业,描绘的图景过于完美,缺乏落地路径,也无法给出估值的维度,仍在遵循着“市梦率”的套路,其中不乏一些所谓的独角兽。

  滴滴的愿景里有强烈的趋势判断。互联网业正处于从人口红利过渡到数据红利的滞胀期,它期待新一轮技术变革已经迫在眉睫,你能从过去一年全球收购案中体会到微观动向。滴滴如果不能锻造出强大的技术平台,就不可能具有强大的智能要素,成为伟大的科技公司会是一个笑话。而想继续扮演创新的先导,它必须走出价值链的单一环节,从出行走向重度垂直的路径。

  当然,“全球最大的汽车运营商”,不是要去造车,而是要在平台上,为整个汽车工业创造价值汇聚的空间。而这个诉求,确实迎合了目前全球汽车工业升级的方向。

  愿景再现实,也要有支撑体系。事实上,滴滴年会结束后,笔者就有预感,它会有一波组织结构与人事变动,只是没料到这么快,由此也可以感受到这家互联网公司的高效。

  滴滴的组织与业务单元,将形成两大事业群、一个FT团队、多个事业部协同高效发展的架构。

  两大事业群分别为快捷出行事业群、品质出行事业群,体现了服务的分层意识,同时也有内部技术、数据共享的生态。

  快捷出行事业群容纳出租、快车、优步、平台运营、运力中心等事业部,更多着眼于效率优先、性价比优势,它的规模化与高频特征能驱动整个平台技术创新、方案创新、生态构建,颇似阿里大平台里淘宝的长远价值。

  未来,随着业务持续触达,场景会更为丰富,快捷出行事业群会是一个万花筒一样的生态。新的描述里,滴滴提出租车网约车两种业态的融合概念,笔者看来,这就是一个平台是否真正具有生态价值的表现。

  品质出行事业群则将以“打造世界级的优质服务”为目标,下设专车事业部、代驾事业部、企业级事业部、豪华车事业部。这个就非常类似阿里系的天猫平台了。它虽然不像快捷那样具有太多生态协同效应,但它是整个平台品质的标志,代表着未来行业规范化动向,它也是滴滴持续打造品牌影响力的关键单元。

  智慧交通FT团队设立,是滴滴现阶段比较有眼光的动作。它不是一项单一的业务,而是一个产业链舞台,由于汽车工业背后的交通业与地方政府无法切割,这个背后将是技术、解决方案、大数据、行业与政府开放的表征,它涉及滴滴的B端能量。去年,在智慧交通建设方面,滴滴已与多个城市的政府部门达成战略合作,协同创新。程维、柳青在邮件中表示,在这一领域,滴滴希望能成为全球最大的智慧交通综合服务提供商。

  如果与阿里对比,FT更像是阿里云与智能物流,属于基础设施与新动能的部分。它既是独立业务,也是滴滴平台技术与商业沉淀的方案。未来,它很可能还会有更大的“云”概念空间。

  成立汽车资产管理中心,负责人同时负责海浪事业部,则是滴滴融合传统生态的关键动作。它能让滴滴避免空心化、失去血色,也是滴滴化解行业矛盾的一个策略。

  当然,在国内受到一定抑制的滴滴,不可能只在本地耕耘,程维已多次强调国际化战略。这个既是超越本地抑制、打开全球市场的动作,也是滴滴技术与服务输出的行动。滴滴将代表中国互联网企业到全球舞台与国际巨头同场竞技。

  程维的一处表达值得注意,他称这次属于“实质”性的国际化,这里面有深意。过去,中国互联网业确实也在输出,但更多是工具类企业,除了猎豹过去一年内容国际化已见成效外,其他真正综合的成功案例还很少见。

  笔者相信,程维的所谓“实质”国际化,应该是从后台财务支持,走向前线运营顾问,不单纯停留在通过纯资本力量层面,尤其通过海外投资的平台实现界面跳转。这里面会有产业链的构建,会涉及支付、数据中心、地面运营的协同等。滴滴安全管理部、市场部当然也是这次架构变革的支撑。

  这一轮变革如此之快,也体现了滴滴的紧迫性。这个阶段,外部环境不给力,本地监管从严,互联网行业本身甚至都面临概念老化,滴滴拿到了巨额融资,它必须再度对外展示出新的概念与成长机遇,这有利于稳固、提升它的估值。

  之所以说这将是滴滴的“成人礼”,是笔者从组织、管理以及文化层面作出的判断。一个如此年轻的公司,在完成初期目标后,必须在组织管理、公司治理上体现出自身能力,这是行业演进的自然结果,但一个企业是否清醒结果完全不一样。

  老实说,这一刻,相比滴滴的业务创新,笔者更乐见滴滴的组织与管理的创新,这是它走向稳健、迈向更大愿景的关键踏板。

  笔者相信对80后少帅程维来说,未来其个人面临的挑战不会是在具体业务上,定是在面向全球的组织管理、人以及文化层面,他会成为公司未来的清道夫,就像过去一个阶段的马云一样。

  在这个全新的融合时代,许多行业面前,已没有可直接复制的现成企业管理案例,某种程度上确实已进入“无人区”,中国企业有能力在这个时代发出独立的管理科学声音。滴滴等中国互联网企业虽然年轻,但短短几年,它们在中国土壤经历的复杂博弈、业务创新,已领先全球同业,它们的组织管理水平也在水涨船高。多年以后,基于中国互联网企业的管理哲学,它的隐秘价值一定会得以呈现。

  (作者为资深媒体人,夸克传媒创始人)

标签: 滴滴出行

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