知读会|为什么成功互联网公司不着急赚钱,而是着急建平台

2016年04月27日 06:30 新浪科技 微博
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  《平台革命:网络化市场如何改变经济,如何使之为你所用》介绍了平台业务如何通过高价值的交易场所将生产者和消费者撮合到一起,而信息和互动则是这些平台最主要的资产。正是这些互动创造了价值,并成为了各种竞争优势的来源。

  ——推荐人:书聿 知读会成员

  历史上看,增长最快、最具颠覆意义的公司都有一个共同点,那就是它们并没有把精力放在出售商品上,而是集中精力打造自己的平台。谷歌亚马逊、Uber、Airbnb和eBay概莫能外。

  科技行业很久以前就已经学会如何利用平台所具备的网络效应,并在发展过程中不断完善了这种能力。也正因如此,硅谷才在各行各业的发展中大幅领先竞争对手。随着各种信息的数字化程度逐步加深,这一点也变得越来越重要。

  平台并不是什么新概念,从理念上讲,它也并不复杂,只不过是构建一个开放、包容,但却具有战略重点的东西,就像路边小店与购物中心的差别。购物中心在规模上远远领先路边小店,里面的每个店铺也都可以受益于其他商店开展的营销和推广活动。他们共享基础设施,也共同分担成本。购物中心的所有者本可以建造一个巨大的商店,将各种商品都囊获其中,但倘若如此,就将失去收取租金的机会,也就无法受益于不同的店面吸引的多样化客流。

  苹果通过1980年代第一代Macintosh的惨痛经历吸取了教训。该公司开发了封闭的专有硬件、操作系统和应用。但与此同时,比尔·盖茨(Bill Gates)却意识到,最关键的赢利点是操作系统和繁荣的生态系统。于是,他将微软Windows设计成一套开放的系统,允许其他企业为其提供硬件和软件。在Windows上运行的程序越多,用户就越愿意使用它,也就有越多的开发者愿意为其开发应用。Windows在上世纪90年代近乎取得了垄断,而苹果则险些破产。

  幸运的是,到了2007年,史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)充分理解了微软的优势。他把iPhone App Store和iTunes打造成了开放平台,允许其他企业提供内容。诺基亚、三星、摩托罗拉、索尼爱立信和LG五大手机厂商曾经霸占整个行业90%的利润,但苹果却可以一举超越所有公司,几乎独吞整个行业的全部利润。

  新书《平台革命:网络化市场如何改变经济,如何使之为你所用》(Platform Revolution: How Networked Markets are Transforming the Economy and How to Make Them Work for You)中详细阐述了平台的力量,这本书的作者介绍了平台业务如何通过高价值的交易场所将生产者和消费者撮合到一起,而信息和互动则是这些平台最主要的资产。正是这些互动创造了价值,并成为了各种竞争优势的来源。

《平台革命:网络化市场如何改变经济,如何使之为你所用》(Platform Revolution: How Networked Markets are Transforming the Economy and How to Make Them Work for You);作者:  《平台革命:网络化市场如何改变经济,如何使之为你所用》(Platform Revolution: How Networked Markets are Transforming the Economy and How to Make Them Work for You);作者:Geoffrey Parker、Marshall Van Alstyne、Sangeet Paul Choudary

  苹果能够将应用开发者与应用用户撮合起来,使得双方都获得价值,并为其贡献营收。随着开发者的数量增加,用户量也在同步增长。这便创造了“网络效应”——在这一过程中,更多的生产吸引了更多的消费,而更多的消费也反过来吸引更多的生产,于是,价值的雪球越滚越大。

  正如商场将消费者和商家联系起来一样,报纸早就可以架起订户与广告主之间的桥梁。真正发生变化的是,科技降低了基础设施和资产的需求,使得数字平台的建设和扩容成本大幅降低。

  本书作者将传统企业称作“管道”,他们认为这类公司通过控制一条线性流程创造价值:供应商的材料从价值链的一端进入管道,经过一系列变化实现增值。苹果的手机业务就是一条经典的管道,但当与App Store结合起来之后,就摇身一变成了平台。而作为一个平台,它可以在网络效应的推动下实现指数级增长。

  作者表示,从管道进化成平台需要经历3大关键转变:

  1、从资源控制转向资源协调。在管道的世界中,关键资产都是有型的——例如矿产和房地产。而在平台的世界里,真正的价值是知识产权和社区。这样一套平台网络产生了想法和数据,这也是整个数字经济中最有价值的资产。

  2、从内部优化转向外部互动。管道企业通过优化劳动力和流程实现效率。而对平台而言,关键是在生产者和消费者之间促成更多互动。为了提升效果和效率,你必须对生态系统本身进行优化。

  3、看重生态系统而非个人。与传统企业不同的是,平台并不重视某个单一客户,而是集中精力通过循环、迭代和反馈驱动的流程扩大整个生态系统的价值。这意味着成功的衡量标准也必须进行调整。

  沃尔玛耐克、John Deere和通用电气都在各自的行业内努力构建平台。例如,John Deere希望成为农产品的中心。但并非所有行业都具有成熟的平台,毕竟技术和监管或许尚未发展到位。

  在《哈佛商业评论》的一篇论文中,凯洛格管理学院教授罗伯特·沃尔考特(Robert Wolcott)指出了Netflix创始人里德·哈斯汀斯(Reed Hastings)1997年构建平台时出现的问题。哈斯汀斯一直都希望提供点播视频,但当时的基础设施尚未成熟。所以,他开始打造DVD邮寄业务,同时也在为如今的平台规划着长期战略。

  沃尔考特表示,Uber希望提供无人驾驶汽车,但随着技术进步,该公司也在聘用人类驾驶员。他们已经打造了一个能够随着技术、消费者行为和监管政策的变化而快速进步的平台。

  打造平台需要的是眼光,但未必要预测未来。你真正需要的是理解为什么要做购物中心,而不是自建小店,同时还要具备足够的灵活性,真正适应环境的发展和变化。

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