叶林

　　苏宁在下一盘很大的棋。春节假期刚过，苏宁就抛出了一个重磅决定，苏宁电器宣布将公司名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”，同时宣布对组织架构和商业模式进行重大调整。

　　无论说苏宁的这次战略调整是酝酿已久的变革还是突如其来的消息，似乎都有据可依。神秘在于集团对3000名管理干部的晋升可谓规模最大的一次人事变动，而被提任的高管们几乎都在张近东正式对外宣布的前一天晚上才得到通知。但用苏宁集团董事长孙为民的话来说，这次变革不过是苏宁经历三年的市场探索后，对张近东之前提出的“沃尔玛+亚马逊”模式的延续，只是“云商”模式更好地总结了苏宁第三次战略转型的概念。

　　“内部讨论时，最为纠结的还是名称。”孙为民坦言，集团内部开会讨论的名称超过80个，最终才定为“苏宁云商”。事实上，继去年两会期间的“超电器化”战略，以及之后提出的“沃尔玛+亚马逊”模式后，这是苏宁一年间第三次战略调整，为此也引发了外界的种种猜测。

　　“被迫”变革

　　根据中国电子商务研究中心发布的《2012年度中国网络零售市场数据监测报告》显示，去年中国B2C网络零售市场(包括平台式与自主销售式)上，天猫以52.1%的份额排名第一，京东则以22.3%的份额位列第二，位于第三的苏宁易购则占3.6%。截至苏宁2012年三季报，苏宁线下实体零售业部分共调整关闭门店133家。尽管去年易购取得了183亿元的年销售额，但对依赖于实体业务的苏宁而言，其整体业绩依然受到挑战。而京东商城在2012年的同比增长率虽只有185%，交易额却达到了600亿元。

　　不可否认的是，移动互联网时代新兴销售渠道和消费群体购物习惯的变化已经对苏宁原有线下连锁模式造成了巨大冲击。“线下连锁经营已无力应对线上竞争。”这曾被零售行业专家、第一零售网创始人丁利国解读为苏宁已经到了“不转不行”的时刻。

　　早在去年6月，在苏宁高调发布“2011—2020新十年发展战略”中，张近东从连锁店面、业绩、市场营销、电子商务等方面分别宣布了目标预期，并表示苏宁在2020年将达到店面总数3500家、销售规模6500亿元 (线下3500亿，线上3000亿)，事实上，苏宁半年前制定的战略并不容易实现。

　　苏宁线下实体店收入2012年前三季度负增长1%，而线上收入则可能成为苏宁未来收入的最大增长点。

　　张近东也早已意识到：“2013年苏宁零售事业发展将全力进入转型提速、跨越裂变的快车道，互联网时代的全球零售业，已经发生了深刻的变化。”他将现有的电商模式定义为“传统电商”，并直言目前中国的零售业正处在危机关头，行业成本增速抵消消费增幅、网购渠道分流线下、物流配送低质量高速度发展、实体零售企业大面积效益下滑、电商企业普遍性亏损，线上线下数以千万计的大小商家搏杀于红海、失血于无序的竞争环境中。这时的张近东对电商已经有了全新的理解。

　　他认为：第一，电子商务的主力军应该是店商，而不应该是电商，无论店商还是电商，零售盈利的精髓都取决于本地化的经营和服务；第二，电子商务的发展要由零售企业自己主导，而不是由电商服务商主宰，电子商务是实体经济不是虚拟经济，虚拟经济主导实体经济必然导致泡沫经济。

　　其中，在张近东所提出的“店商＋电商＋零售服务商”的“云商”模式中，核心是以云技术为基础，整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。

　　围绕“云商”模式，苏宁对公司内部进行了全面的调整，其中最大的变革即体现在对组织架构进行的调整，从原有的矩阵式组织转变为事业群组织。苏宁总部原本按功能区分设立了七大经营管理总部，而在总部经营层面，集团把全部的业务分为线上电子商务、线下实体连锁、商品经营总部三大部分(经营总部负责商品经营，并按照品类分为28个事业部)，然后交给各大区执行，形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展。

　　其次，随着组织架构调整，苏宁的高管层也发生一些调整，负责电商平台运营的李斌、负责线下运营的田睿，晋升至集团总裁助理职位，且苏宁云商对3000名管理干部进行晋升。

　　另外，苏宁易购不再独立而被并到集团内，采购职能被集团的商品经营总部回收，由集团统一负责各类商品的经营管理，不再区分线上线下。而在大区层面，扁平化垂直管理、本地化自主经营是苏宁新组织的最大特点。2013年苏宁把大区—子公司—营运部三级缩减为大区—城市终端两级管理。其中，苏宁海内外大区数量从44个增至60个，城市终端由100多个增加至200多个。

　　对于此次苏宁提出的“云商”模式，家电产业专家刘步尘认为其本质还是线上线下协同发展。来自孙为民的解释是，苏宁“云商”模式主要是基于张近东去年提出的“沃尔玛+亚马逊”模式的延续，他把苏宁从2009年企业营销的创新到科技转型，称为模式的定型阶段，而目前提出的云商模式则是模式的放大量阶段。

　　在电商行业观察人士鲁振旺看来，苏宁将“电商”和“店商”融合，其本质还是以门店为基础发展电子商务。其中，门店既是苏宁的优势，也是解决的重点，如何利用线下门店整合配送资源和供应链，达到线上线下的统一协同发展才是其整合的关键。

　　如何实现虚实融合

　　“云商模式的根本便是落实线上线下的融合发展问题。”刘步尘把苏宁线与上线下比作其同时运行的高速路，由于两条路是并行，问题在于中间并没有连通，目前最重要的问题是两条高速公路之间需要搭桥，且双方的资源没能够有效地实现互动。

　　事实情况是，未来会看到苏宁线下逐渐丰富的业态发展，例如苏宁超级店、旗舰店、苏宁生活广场以及双平台运作的品牌乐购仕，而线上也是多界面的。孙为民认为，要实现全面的盈利，最根本的问题则是要实现本地化。“不实现本地化，所有的模式都不能够实现有效的规模效益和最终的盈利，而线上线下本地化的发展，实际上是云商模式从上天到入地的一个有机结合的问题。”

　　目前国内电商业毛利率低主要由于行业竞争所致，短期内很难改变现状，按照苏宁的解决办法，则是在线上线下融合的过程中提供本地化服务。“我们虽然不能说可以提高毛利率，但是至少要控制成本。”而如何通过本地化的方式去解决成本问题？苏宁首先是拆分大区，把大区要建立商品和采购的资源落地，同时通过线上线下开放服务的方式进一步丰富品类；其次，则是本地化的招商。

　　在孙为民看来，云商模式是符合全球零售业发展趋势的，其理由是云商模式首先是把互联网和物联网的技术进行了一个有机的结合，是在云服务、云技术应用的后台框架下，来实现零售转型；其次，则是苏宁线上线下进行融合发展，把两种平台、两种渠道的优势进行叠加。

　　而对于苏宁接下来在线上线下方面能否落实融合发展的问题，苏宁云商集团总裁金明认为主要体现在三方面：首先，在商品经营层面的融合，在28个事业部中，所有的实体商品、内容商品及服务商品都将是线下线上两个平台进行共享。例如苏宁多年来在家电采购方面的成本优势，一旦线下连锁经营平台和线上电子商务平台共同使用这些商品，很容易产生一加一大于二的效果。同时，在融合过程中，彼此共享整个公司多年来积累的大数据，以及共享苏宁整个物流的和售后的两个平台的优势。

　　其次，具体到IT研发和一些信息架构上，苏宁云商副总裁任峻解释，首先会从组织架构来保障虚实融合，苏宁的电子商务经营，不仅由苏宁易购一个体系经营，而是整个苏宁体系都在共同经营。另外，还会从几个方面配套实现虚实融合，不仅要在供应链上实现统一的管理，还要在经营上实现多渠道的融合，而在库存共享方面，不同渠道之间的价格要灵活地定义，这就要求其在商品管理和规划方面实现统一。

　　而在消费者层面则是感性体验的融合。为此，苏宁会从五大模块进行具体的产品和技术研发。一是实现多屏互动，消费者接触苏宁的方式有店面，也有多个智能终端，要实现电脑客户端到手机客户端，平板客户端，智能电视，包括机顶盒，包括在不同的实体展示的区域，包括苏宁的门店、社区，甚至会在银行ATM机上也能看到；第三是实现展示的融合，无论在什么样的屏幕和区域中，所有苏宁商品的价格、产品的内容、客户的评价等信息都是相互融合的，而在交易过程中，则会实现云和端的结合，即实现订单购物车和订单的整合。第四是支付，要做到完全自由支付，才能够利用起苏宁多屏支付的优势。最后就是最灵活的交付，可以预约时间收取货物，或者要求立即提货，或者自助提货。而这种体验的融合会贯穿到从商品到订单，到支付，是一个完整的价值链的这个端到端价值链实现完整的融合。

　　最后，具体在营销模式上的融合方面，苏宁将充分利用已形成的互联网平台，从而实现门店利用更多的互联网方式的营销。“基于以上需求，苏宁最终是要实现在系统架构上的融合。”金明透露，苏宁将会在今年3月和6月分别进行系统地架构的切换，而切换完了系统架构一定是从本质上完全配套苏宁云商模式的。

　　随着苏宁云商模式的提出，苏宁今年在连锁开发体系上的发展也会出现很大的变化，首先会在部分区域市场进一步弥补市场盲点；其次，在一二级市场则以超级店、旗舰店的升级改造、结构优化作为主要方向，而三四级市场的渠道将会进一步下沉。“今年从44个大区递增到60个大区，这个大区的结构可能在未来的几年基本不会再有太大变化。”按照孙为民的说法。

　　实际上苏宁今年把整个大区的建制和未来2020年总体的物流体系建设是结合在一起的，也就是说，要保证在每个大区里都要有自己区域共享的平台。事实上，这次苏宁最大的投入增长便是在物流投入方面，其预计在2015年建设完成60个大区。

　　挑战

　　在鲁振旺看来，苏宁此次转型需要解决的问题还有很多，其中会涉及到机制管理的问题，在融合方面，不仅需要投入大量的人和财物，还有全国线上线下的融合、最后一公里融合、与开放平台的融合、各个商家模块有机的融合，以及会涉及到很多技术和商家的培训问题。此外，苏宁易购在过去的发展过程中还存在很多的短板，例如其后台对接不够完善，电商运维方面还需提高，仓储布局、货物转运尚需要优化等问题。

　　随着品类的扩张，苏宁如何加强对采购成本的控制？面对线下超级店、旗舰店的发展，如何控制成本也是摆在苏宁面前的问题。对此，金明的解释是，苏宁会通过把整个商品采购进行集中以产生规模效应。以电器为例，在苏宁统一的采购前提之下，会加大对整个产品的差异化、定制包销等，这主要还是利用苏宁现有的两个平台在销售这些共享共载的产品，会使得成本降低。而对于新增加的品类和采购，苏宁将则从两个方面进行建设，一方面把对互联网进行销售的产品(如母婴系列)会在线下进行销售；在商品融合方面，不仅在一些店面中展示，还能直接到店面购买到这些商品。此外，还会有针对性地开发一些客户端，在线下通过多频次的互动以增加购买。

　　在人员建设方面，苏宁此次也开始通过一系列改制以发挥更大的优势。一方面集团会彻底整合商品和采购，引进专业人员，会把部分原来做电器的采购人员安排到新品类采购岗位。在销售平台上，除了线上线下两个平台以外，公司还有一些对公(中小微企业)的定制服务销售渠道，而通过销售渠道的丰富度来扩大公司的销售额和采购的数量，同时也能降低采购成本。

　　在降低物流成本方面，首先会把小件产品根据消费者的购买地不同，快速按照地区的操作经验分散到各地不同的仓库，从而减少部分干线运输成本。其次，针对12个小件的分拣仓之间，苏宁会建立固定的干线物流体系，这样不仅会增加时效，而且能降低成本。第三，在最后一公里上将会依托线下1700家门店全部完成物流点的建设，而离消费者越近，服务则会更加快速，成本也会减少。

　　在物流建设方面，孙为民透露，未来三年苏宁将投资180亿~220亿元人民币打造60个区域性物流终端物流项目。尽管苏宁现有的物流覆盖和总的体量要远大于其他企业，但其目前在物流覆盖中存在的主要问题还是各个区域的体量、商品不均衡，所以在苏宁新的物流规划中便是使得60个大区的物流平台达到同样的水平，目前已有18个左右的项目投入使用。

　　对于最后一公里的配送，苏宁的原则是主要由自己来建立和配送，但也会放弃一些干线运输，而在最后到户的环节中，苏宁则会由自己全面经营，“因为是消费者服务体验的最后一个环节，由于有很多是货到付款，所以苏宁必须要配备自己的人员进行管理。”

　　在鲁振旺看来，苏宁云商模式中提到的所有的发展概念听起来容易，但要把所有的概念重新整理成较为完善的体系，建立有效的管理机制，实际需要解决的问题还太多，其可能性的风险也会存在。作为同时拥有1700多家实体店与电子商务平台的零售巨头，苏宁能否通过云商这个崭新的商业模式扭转实体店业绩下滑、电子商务依然亏损的窘境，都还难以定论。

　　这场颠覆性的变革背后，苏宁的转型之路还很漫长，从品牌经营看，苏宁欲通过战略转型从传统专业电器大卖场转向综合性购物中心，能否更好地解决销售产业链条上供应商和消费终端上下游和线上线下共赢的问题？包括苏宁在资金链方面能否对新战略形成有效的支撑？对于结果，孙为民的答案一样不确定：“只能说苏宁在2013年将朝着好的方向转变，能不能逆转还不好说。”