国美求“合”:双平台整合力争千亿销售目标

2013年02月22日 01:11   每日经济新闻   

  国美求“合”:双平台整合力争千亿销售目标

  每经记者 张斯 发自北京

  在电商争夺战中已成实实在在落后者的国美,正通过自我革命寻求突破。

  去年底,国美宣布了一系列新战略,其中就包括整合线下门店,预计今年3月份将关闭香港所有国美门店。线上业务方面,去年12月3日,国美将旗下国美电器网上商城和库巴网两大电商平台正式整合更名为“国美在线”,实现后台统一管理和资源共享。

  国美集团高级副总裁、国美在线董事长牟贵先对 《每日经济新闻》记者表示,国美电商在竞争中没有出局,整合后的国美在线有绝对的后发之力,实现翻盘。

  走双品牌双模式之路/

  国美电器在电商领域的双平台发展模式走了一段弯路,不仅严重拖累了国美电器的业绩,也让处于摸索期的电商业务节节落败。

  根据国美发布的2012年业绩亏损预警公告,预期截至2012年12月底国美业绩仍将亏损,主要由于年内集团销售收入下滑、租金费用上升和电子商务业务亏损所致。国美2012年前三季度财报显示,净利润亏损6.87亿元,而上年同期利润为17.91亿元。

  公开资料显示,2011年,库巴网全年亏损1.94亿元,国美网上商城亏损1.97亿元,累计亏损近4亿元。2012年上半年,电商价格战持续不断,导致库巴网的亏损状况加剧,同时国美网上商城也未实现盈利。而曾经的老对手苏宁,却在2012年上半年以凶猛的攻势挤进电商第一阵营。苏宁2012年半年报数据显示,上半年实现归属于上市公司股东的净利润为17.54亿元。而同期国美电器净亏损5.01亿元。

  “国美电商战略上的模糊,导致其落后其他竞争对手不止一步。”电商分析师王利阳对《每日经济新闻》记者表示,国美的双平台战略是完全错误的,在内部沟通上产生了效率低下的问题。他认为,传统企业转型电商需要第一领导人的力推,不然会对企业转型电商形成很大的阻力。正是国美内部战略的不清晰,导致其远远落后于竞争对手苏宁。

  最终,黄光裕做出了整合平台的决定,至此国美终于清晰了自己在电商领域的战略方向。

  牟贵先曾在整合之日发给员工的一封信中说道,“国美电商不会走重复定位、直接竞争的老路,也不走卖掉库巴单打独斗的狭路,而是‘双品牌+双模式’的创新发展之路。”

  国美难成搅局者/

  国美在线正式启动后,整合后的效力开始有所显现。去年12月17日,国美在线两大平台商品实现信息共享,SKU(库存量单位)数量突破200万,整合平台拥有近8000万会员。国美预计,巨大的会员数量将为国美在线带来稳定的收入增量。

  为此,国美电器定下了“国美在线力争要在2015年实现营业规模达到千亿元量级”的战略目标。这意味着,未来3年国美需要增长10倍以上。

  牟贵先认为,现在的消费者很难对电商品牌产生依赖,而国美在国内拥有接近1700家门店,已经完成400个物流中心布局的国美在线,将通过强劲的服务和有效的到达率吸引消费者。

  “虽然电商的形态是互联网,但绝对不是传统意义上的互联网,而是一个系统的零售工程。”牟贵先表示,“运营一家零售电商企业远不是建一个网站,导入一些流量就能解决的,国美这样的传统零售企业,尽管在切入时机和初期发力强度上略有滞后和不足,但一旦理顺,其爆发力是没有零售基因和经验的纯电商企业无法比及的。”

  电商评论员丁道师对 《每日经济新闻》记者表示,国美有很强的议价能力,如果尽快完成整合,做到开源节流,恢复正常运转没有问题,但是2013年实现扩张还是有难度。

  王利阳也表示,整合之后的国美在线在内部沟通效率上会大大提高,同时提升服务效率,但想超越苏宁的可能性不大。苏宁做电商的决心强于国美,且布局更快。“不过,国美最要紧的不是盲目追赶,而是要有长远规划和发展节奏,围绕自身优势创新服务。”

  电子商务行业资深人士鲁振旺表示,目前国内电商格局已经基本确定,阿里系、京东商城和苏宁易购已经占据了主导位置,国美短时期内很难撬动这一格局。

  凡客寻“退”:缩短库存周期加速转型品牌电商

  每经记者 齐文婷 发自深圳

  2012年,凡客自称是其“起死回生”的一年。

  根据艾瑞咨询发布的 《2012年中国B2C网站交易市场规模报告》,凡客占中国B2C市场份额的1.2%,排名第十。

  2011年年终,凡客因为库存遭遇危机。2012年,凡客总裁陈年对凡客进行了大刀阔斧的调整:包括组织结构调整、人员结构优化、专注产品方向、集中消化库存等。

  “美妆2元起,家居9元起,女靴9元起,毛衣9元起,裤子19元起,羽绒服99元起……”凡客于2012年12月12日进行的名为 “年终疯抢”的促销,实际上也是凡客为图自救而进行的清仓大甩卖。

  据陈年介绍,目前凡客的整体库存周转天数从3个月以上缩减到不足30天,未来将不靠融资而是靠自身造血实现发展。

  事实上,凡客所谓的“新模式”,是指垂直电商向品牌电商的转化,这在中国的互联网已不鲜见。

  未来,凡客将整合供应商资源,把自己打造成一个类似优衣库的“商品品牌”。供应商提供未贴牌的商品,加盖“凡客”的标签。

  目前,凡客正在加速向品牌商的转型。2012年末,凡客将供应商数量从过去的200家砍到100家,同时增加了速度快、成本低的小型供应商。

  据凡客相关人士介绍,目前其供应产品采取 “款多量少快时尚”策略,通过快速反应降低风险,控制产能保证毛利,希望借助“爆款”实现快速翻单。在供应链体系方面,凡客争取最小起订量,做到快速翻单,在一个月甚至两周的时间,完成从产品开发到产品上线销售的全过程。

  陈年表示,优衣库和ZARA有一个共同的点,都是高性价比,而且在渠道上做得都非常成功。作为一个渠道,目前凡客采用这种方式能走下去。

  有服装行业业内人士向 《每日经济新闻》记者表示,ZARA、H&M、优衣库几家潮流品牌的成功,很大程度上是因为做到了库存的有效控制。“凡客的很多产品都是低价基本款,但是服装行业和电商行业的性质决定凡客必须为产品的设计成本、管理成本、物流成本、广告成本买单,要想同时兼顾产品品质和盈利空间,对于一个新生品牌来说,无疑将非常困难。”

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