举一个例子，很多中国的软件公司、互联网公司容易犯一个错误，就是技术人员导向，我觉得我有一个技术，我做了一个东西，你就该照着我想的去用。现在我们讲微创新，首先扭转一个世界观，你的技术再高明，如果它对用户没有价值，或者用户感觉不到，这个技术还是没有价值。所以，你必须要变成以产品或者是以用户为核心，你从用户的角度去想，说用户会怎么用这个产品，他用这个产品之后是什么样的感受。

　　给你举一个简单的例子，比如杀毒软件，大家都用过杀毒软件，今天很多人还误以为360做杀毒能够成功就是靠免费，其实除了免费之外，我们在产品上颠覆了传统的杀毒软件，其实大家的技术都差不多，但是传统的杀毒软件，你装一套会发现我经常管它叫专家做的给专家用的东西，你也看不懂界面也不知道如何设计，但是我们做了改变，比如用360安全卫士，给你体检，告诉你的机器有多少分，谁都是上小学过来，知道100分最好，59分就不及格，大家就知道对自己机器直观的概念。

　　金错刀：从用户的角度做产品。

　　周鸿祎：用户能看得懂，觉得用360能够掌控他的机器，能够经常打打补丁，杀杀木马，让机器变得更快。其实只是做了一些比较微小的创新和改进，但是因为它是从用户角度，而不是从技术或者从公司、从创作者的角度，用户就能引起很大的反应。

　　金错刀：说得简单一点，用户需要解决方案。特别是做用户体验的时候你最大的敌人是传统的体制，包括周总做免费，内部遇到的挑战很大。再比如陈年，也是一个微创新的案例，比如说早期他做一个微创新，就是把包装盒做得很好，但是内部遇到很大的挑战，因为成本算谁的？是增加成本，后来就想办法把它做成一个品牌成本，包装盒做得很精致。就这一个小的创新，从用户角度出发，用户拿着感觉很好。

　　周鸿祎：这也不算创新，举一个小例子，你去小店买东西，给你一个烂盒子提着你是什么感觉，你去星光天地买东西，哪怕买一双袜子，拿一个很好的包装纸袋，你拿着招摇过市。从用户的角度没有差别，给你一个包就好了，但是用户体验有很大差别。就像苹果很注重包装，用户感觉把苹果的产品拿回家，从拆包装的时候就感受到苹果的产品，它的产品再好，金玉其内但是也不能败絮其外。很好的包装让你感到整体的愉悦。微创新是变成以消费者为中心出发做的事。

　　我从方法论角度还可以总结亮点，为什么要做微创新。第一，现在市场变化特别快，十年磨一剑的时代已经过去，比如最失败的例子就是微软的VISTA，微软做操作系统够牛、够有经验，他们花3年还是5年做VISTA，希望不鸣则已，一鸣惊人，拿出一个划时代的产品。

　　主持人：这不对吗？

　　周鸿祎：不对。他们犯了两个错误，恰恰是微创新的对面，你应该写一本书叫微创新的反面例子。比如李开复的自传里对VISTA开发很好的描述，第一他们想的VISTA做的东西都不是消费者想的，都是微软自己想的，微软觉得我有什么技术应该做出来给你看，但是消费者对电脑的要求就是启动更快一点，用起来更方便一点，结果微软就做了很多消费者不需要的东西。

　　主持人：一群工程师自己在办公室里特别高兴的想出来。

　　周鸿祎：第二，时代在变，今天的互联网一年等于七年，确实你看到互联网整个新的技术、新的应用、用户的需求变化非常快。这样的话等你做出来，可能你当初赖以生存的市场环境已经变了，有点像刻舟求剑。所以，微创新强调的一个方法论是小步快跑，我每次做一点改进，就迅速的拿到市场中去验证，不见得每次微创新都一定会成功，但是比如你花3年，等你出来想改已经来不及了，但是你花3个月做了一个改进推出来，市场反应如果不好，你最多浪费了三个月时间，可以马上转。如果市场反应很好，OK，其实你可以马上在这个基础上再花3个月再做一些改进。所以，从方法论上来说，微创新也是一个非常重要的方法论。

　　金错刀：我再稍微给他做一个总结，包括周总刚才提到的，其实有一个词隐藏在他说话的背后，叫“用户投票权”。什么意思呢？在我们目前这个世界，你要去掉过去的公司为中心的模式你就要引入新的决策力量，引入用户投票权。但是这个特别难，他说的这种模式就是我不断的改进。为什么不断改进？是因为有用户的投票权。但是把用户投票权引入一个公司，对目前传统的公司模式其实是产生很大的挑战。比如他刚才说微软是一个反面例子，比如我们再看一个正面例子Google，Google有一个创新是小团队作战。

　　主持：怎么讲？

　　金错刀：微软是大团队作战，微软开发一个产品动辄就是几千、几百上千工程师，Google就是小团队作战，一般认为3、5个人一个小团队是最好的协作模式。所以，这种案例你会发现这是两种游戏规则的对比。

　　主持人：其实公司内部能不能启动用户投票权跟CEO也至关重要，至关重要怎么去看待这个问题。所以，大家现在也在说，某种程度上CEO更多的是首席用户体验官，其实首席体验官在我们访谈开始之前我可以给大家讲一个小例子，当时我问周总怎么介绍你的时候，他说是360安全卫士董事长，把产品跟用户的感受放在第一位，而不是说我是公司的CEO或者是董事长。

　　周鸿祎：我说我是360安全卫士的产品经理、首席体验官。

　　主持人：作为公司的CEO来说，是不是某种程度上在今天快速发展的时代，它最重要的任务就是每天泡在产品里观察用户的各种需求。

　　金错刀：对。

　　周鸿祎：我给你举一个例子，比如我们有很多企业老是执迷于制订大的战略，会请大的咨询公司帮他做战略，这种做战略，在现在高速变化的时代有点扯蛋，因为都马后炮，都是事后诸葛亮的总结，而且即使有些战略做得对，这个企业再好的战略也要把它执行出来。像苹果、Google这样的公司有一个大的方向，但是它在很多产品上坦率的说我不认为它是当初定了5年计划还是7年计划，定了一个战略，实际上是靠小步快跑一点一滴做出来。刚才说微创新也能成为颠覆的力量，在它出来的那一瞬间没有颠覆的力量，但是如果持续做，产生一个积累效应，可能最后就能颠覆。

　　我举一个苹果的例子，今天我们都觉得苹果很牛，很伟大，苹果的iPad如何如何，颠覆了平板电脑，苹果怎么样，苹果的iPhone store很牛，我们跟它距离很大。真的是这样吗？他们真的是牛人，我们永远达不到他们的高度吗？往前追溯一下，你发现苹果也是一个典型微创新的公司。实际上它比如在将近十年前，7年还是8年前推出第一个iPod的时候，当时我认为绝对第一版绝对没有引起轰动效应，很多人笑掉大牙，会说苹果一个过去做电脑的公司，一个做操纵系统这么高端的公司，现在做一个烂大街的播放器，它在Ipod上做了两个微创新，第一，里边放了一个小硬盘，可以放特别多的歌，就比其它mp3放得多，当时宣传口号是可以把你一辈子的歌放在这个播放器里。

　　第一版、第二版实际上不大成功，但是经过几轮打磨，iPod慢慢赢得大家的喜欢。这时就是微创新开始逐渐撬动个人产品。后来iPod卖了1亿部以后，有1亿个人用你的iPod，这时你发现推出iPod加上一个电话的功能变成iPone很顺利成长，如果不看iPod的历史，会觉得Iphone很成功。电话有这么多产品，当iPhone在全球卖了大概有几千万部之后也成为一个潮流，包括iPhone上的应用商店，已经变成全球最大。

　　可能你也能想到把iPhone拉大一点就变成iPad，从iPod到iPad也是一个小创新。如果你忽略了中间所有微创新的步骤就会得出一个奇怪的结论，这个东西好像是神来之笔，好像是花了十年磨一剑，其实不是这样的。实际上苹果公司一直放弃了很多其它业务，一直专注从iPod到iPod touch，到iPhone，再到iPad，再带一个键盘可能就取代笔记本，是一连串的创新。

　　我经常跟很多创业公司讲，如果做一个小的创业公司，你要创业，创业就一定要创新，创新就意味着不能抄袭别人，不能去跟着别人的路子转。但是你自己没有实力，又不像大公司那样，你怎么创新？实际上你就是用微创新，就像苹果这样，选一个点，这个点可能技术复杂，可能技术简单，无所谓，关键是它能打动用户，打动用户之后，你只要能够赢得用户，能够赢得市场，你就能够在这个基础上进一步做微创新，最后可能你有一天也会做成一个很伟大的事情。