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图文:IBM软件敏捷开发战略专家Robert Degg

http://www.sina.com.cn  2009年10月22日 10:45  新浪科技
科技时代_图文:IBM软件敏捷开发战略专家Robert Degg

IBM软件敏捷开发战略专家Robert Degg

  2009年SD2.0大会于10月22日在北京温都水城举行。大会邀请了众多海外软件大师及数十位来自国内外的一线讲师分享最新的技术与实战经验。

  图为:IBM软件部全球RATIONAL软件敏捷开发战略专家Robert Degg。

    以下为演讲全文:

  主持人:谢谢,不管是云计算也好,传统软件开发也好,都面临一个困境,成本、时间和质量,你怎么在最快的时间里用最低的成本开发出最好的软件。这个梦想很难实现,当你的企业从小到大,规模扩大的时候这个梦想越来越难实现,你的团队会变得效率低下,软件质量越来越低。很多年以前,IBM郭士纳写了一个文章《谁说大象不会跳舞》大象能跳舞说明敏捷,敏捷可以给软件开发团队带来更高的开发效率,我们今天请到IBM软件部全球RATIONAL软件敏捷开发战略专家Robert  Degg为大家演讲,在大型企业中领导敏捷--开发团队领导所必需的技能。

  Robert  Degg:谢谢,首先我想说一下我的姓名是D,我的姓是D开头的,我想跟大家说我们今天在这里讲的主题就是在大型企业中领导敏捷--开发团队领导所必需的技能,这一点其实对大家都不陌生,今天主要讲的是我们的领导者需要做什么才能保证团队的敏捷。我讲的是基于我在软件领域多年以来的经验,敏捷的团队需要领导做什么呢?我在软件团队的角色就是跟整个软件行业的各个团队进行互相合作,我作为开发战略的专家,和很多地方的软件团队都有过相关的合作了解他们的背景,我有软件行业的经验,时间有17年,我也是信息开发人,也是高层管理人员,资深管理者,我有非常丰富的经验,我觉得这是对于软件开发来说是非常好的方式,就是我们今天为什么跟大家讲领导敏捷,用这种方式提升IBM的效率。

  如果说我要跟大家回答这个问题,就是我们需要领导团队来做什么呢?我想现在就可以回答,对我来说这是一个基本的信息,我想让大家了解这个信息,我们可以让领导者来专著于如下三到四个问题,也就是说我们需要领导者对我们认可。我们来说一下背景,就是我们的软件背景,一个团队要想成功需要做什么呢?领导者角色是什么样呢?我的建议就如下三到四个问题,就是我们可以时刻提醒领导者和领导团队,随时保持高效率。

  我们的软件团队在全球有26000名工程师,我在本周和上周都是在中国来工作,我来自加拿大多伦多,我和全世界很多团队都有过合作,我可以使用全球的经验来提供服务中国有一些经验也值得我们借鉴,而且有很多成功的运用敏捷领导的经验可以跟大家分享,可以看到我们的采纳规模非常大。在很多年以来,我们的软件团队是在全世界各个地方都有过相关的业务,IBM在多年以来跟全世界,无论大还是小的公司有过合作,IBM曾经有过一些并购的动作,需要理解其他地区的经验和文化背景。这是什么意思呢?我们有非常复杂的环境,我们做决定的时候要考虑的比较复杂一些,我们的规模、特性,我们还有五个不同品牌的特征,还有IBM给大家带来的价值以及产品交付时候的特性等等,复杂度比较高,不仅产品团队内部有复杂性,还要跟其他软件产品和工具团队进行沟通、交流、融合。
对于软件团队的融合或者软件团队的转移,不仅仅是简单的一蹴而就的工作,需要不断学习、不断总结,这是一个旅程,我们一直都在路上。我想在幻灯片上讲一下,这是一个不断的旅程,我们要不断的在现实中学习并且用最好的方式把所学到的东西运用到实践中。

  为了获得成功,今天的环境,商业需求、业务需求也是需要我们了解的,我们要提高效率、价值。因此我们必须要创新,必须把我们和其他人区别开来。我们必须要合作,我认为敏捷是我们学习如何做一个团队进行合作的关键,我们要在企业当中扩大这种合作,如何做的到呢?我今天想讲的是不仅仅是运用一些技术的敏捷行为,这一点是不够的,我们还需要有自我领导、自我负责的团队。在这里讲讲什么叫做自我领导的团队,自我领导的团队是致力于同一个目标的团队,包括很多不同的领域的人,比如设计师、开发员、性能专家等等,不管我们需要哪种人,我们都必须让客户满意,达到他们的目的。

  我认为一个最关键的行为决定我们团队的成功,也就是他们作为一个团队是如何合作的。老实说,我是经常参与团队的工作,我给他们很多支持和培训,但如果他们不学会如何合作,像同样的目标迈进的话,他们就不会成功或者不会特别成功。如果有些团队只是给他们指点一下大概的方向,进行大概的教育的话,因为他们的团队非常团结,但他们还是能取得非常大的进展。所以说在这里,一个关键的问题就是这些领导人是否在阻碍了发展呢?大家也许会注意到我的演讲当中有很多图片,我想让这些图片做更加生动的解释。

  我来自加拿大,出生的这个地方有很多水牛,有时候看起来我们的领导人就像会阻碍我们的敏捷度一样,比如这些汽车里的人就像我们的团队,领导就像大水牛,会起到阻碍的作用。我们看到。领导人关注的是如何控制过程,他们认为敏捷变革是团队工程师本身需要改进的,而他们却忘记看到领导本身也要改变,我所说的领导包括经理、负责人、EPU等等各个线上的领导人,包括技术领导人,有时候一些技术领导人不知道他们的行为有时候会放缓整个团队的敏捷的。领导人认为控制的反面就是混杂,就像下面看到的这种混乱现象,其实相反,我们要让领导人相信,他们必须停止他们所谓的指令与控制式的管理方式。相反他们必须要介绍一种新的观念,也就是控制的反面是发现,特别是创新或者革新。

  如果这个团队的领导人给他们的团队具体的知道太多的话,他们的创新能力就会受到非常大的影响,我们看到很多地方都有这种情况,在北京,在我们的开发部的团队当中,人力资源非常丰富,但如果这些领导人总是做一些非常细节的决定,给他们具体的方向的指示,那我们就不能充分利用我们团队的智慧力量,所以今天我要强调的就是领导人必须要释放团队的创新能力。这句话是来自于IBM的一个领导,这是在一个会议上讲的一句话,讲的是我们团队需要什么教育,同时我们的领导人需要什么教育,其中一个领导人反思到了,他说我理解了,我觉得我们做领导人需要关注的是要让人们知道如何做,为什么这点很重要,为了什么,什么代表具体的方向,或者是产品,或者某一个项目。

  今天我讲的,除了领导人的阻碍力问题,还讲到团队和领导之间的信任度,也就是说团队必须要站起来为他们自己的行为负责。我们可以看到,在领导方面,他们必须要信任团队能做出正确的事情,必须给团队以所有权,并且支持团队,给他们提供商业方向。然后退后一步,让团队自己做自己的工作,刚才说了三个问题,在最开始说的,就是要提醒领导人退后一步,不要什么都管。团队需要为自己的行为负责,需要起到主导作用,为他们自己负责,要有纪律,要设置共同的目标和措施,并且报告他们所出现的问题,需求帮助。我往往都会从那些IBM的客户和领导人当中问到一个问题,也就是敏捷度的问题的时候,如何让我们的工程师运用这些措施,如何让经理或者其他工程师遵守这些规则,我的答案是让团队自己衡量他们自己的工作,并且让他们对自己的行为负责,不要把衡量测试的方法强加给他们,让他们自己制定。

  我注意到很多团队非常喜欢所有权的感觉,但是有时候忽略了负责任这方面,问题就是随着领导人退后一步,让团队自己工作,领导人如何让团队对自己负责呢?又回到了这三个简单问题当中,我希望领导人能够提出这样的问题,比如说你能给我看一下你还未完成的工作吗?你能告诉我的你的进展吗?你能告诉我在哪一步可以给你帮忙吗?后面有很多思考,尽管是很简单的问题,如果有未完成的工作,需要跟商业价值有关的目标,如果总是寻找工作是什么,可能会不明确目标是什么。

  这个团队需要了解工作所要求的,如果不知道就会遇到麻烦,领导在这方面就要起导作用了,如果有未完成的工作,为了取得进展,领导人和经理必须要问他们的进展,团队要表明他们的进展在哪里,我经常看到很多团队什么事情都做一点点,但是进展却不好,没有表明他们在某些方面已经完成了,现在已经进入下一步了,这是很多团队出现的通病。

  此外还需要有合适的技能和资源否则也不能取得进展,同时需要团队能关注他们手上的工作,这样能够展示他们已经完成了一部分工作,要进入下一步了。不管怎样,领导人要在这个过程中要问你的进展怎样,除此之外还需要有另外一个元素,也就是第三个关键问题,领导人需要关注的是一旦团队可以回答第一个问题之外还需要跟什么。为了获得利益相关方的反馈,我指的是客户和其他团队,取决于这个项目、产品的团队,还有构造师、商业管理人,利益相关方是这些人,如果你不能从他们那里获得这些有意义的反馈的话,肯定是有些地方出麻烦了,为了获得反馈,这个团队必须要与利益相关方交流、对话。

  在这个地方领导人可以问我在这一步可以怎么帮你们。我可以告诉大家,软件当中成功的团队是可以回答这三个问题的,遇到麻烦的团队肯定在这三个问题当中遇到问题了。所以我想讲的是领导人很喜欢问的很多问题,但我又不建议他们问的问题就是,比如说,如果一个团队要做12个产品,但只做了6个产品,领导人不应该太在乎,他们更在乎的是利益相关方的反馈,对他们完成的6个产品反馈怎样,而团队应该不断改进自己的工作。因此我的建议就是,我们把这三个问题拿下来,如果你有我PPT,就可以打印下来,给这些领导人,告诉你的领导人这是我们需要你所做的,也许看起来比较简单,但这是非常有效的,这是成功的和有麻烦的团队之间的区别。

  另外我也建议,要读一下这本书,往后站立一般步,加速商业敏捷度,这家公司是微软合作的一家公司,创造并且提交这样软件领导人的培训。这一刻,我想问一下大家是否有任何问题?

    主持人:有人想提问吗?

    提问:我的问题就是对于按照技术,如何让一个团队关注一个共同的目标呢?对于IBM的开发团队来说,你们有没有什么特别措施激励这些团队成员,关注于他的目标,实现他们的目标。

 Robert  Degg:要团队关注他们的目标,首先我们主要是有一个非常重要的流程,让团队了解。我刚才讲的未完成的工作,这里就要做优先的排序,要让他们关注这些工作当中的最重要的工作,要完成整个流程。

  另外我们经常发现的一个问题是我们做发布规划,比如高层的业务目标方面,我们要保证商业目标,不断向下延伸。比如有六、七百个开发人员、工程人员的团队,我们要保证每个人的工作和整个产品是吻合的,我们要把宏观和微观的部分联系起来。做领导管理培训当中可以看到的是,我们加入进去的特色使得使得我们在市场上获得优势,这是我们的任务,但我们必须把自己和其他人区分开来,使得我们的市场份额增加,我们需要整个工程师团队,他们必须要独一无二,我们对于创造性方面,最重要的是把我们和其他人区分开来,我们要尽量简单、及时。以前我们鼓励工程师具有创造性,但有时候他们的创造性和我们的方向发展却不一样,所以说我们必须要在商业层面上的关注点能和我们敏捷团队吻合。

  另外要让团队直接和利益相关方进行交流,我们不希望看到某层面的人是唯一与客户交流的人,我们希望鼓励整个团队真正了解客户,专著客户的需求,这可以加强我们整个商业战略。

    提问:你好,世界上最大的软件组织其实就是IBM的IGS,是重量型方法,你是否成功的改造了它?

    Robert  Degg:我不知道我是不是非常正确的理解了您的问题,IBM有一个流程,加快IBB,融合性产品流程,我们为什么应用它呢?因为我们在过去是没有这么好可流程遵循的,现在遵循这个流程可以帮助我们解决问题,即使我们有业务的目标,是非常具体、详尽的的,我们是确信IBD以这个商业目标、业务目标为重心,采取一系列的灵活性战略措施。所以我们一直坚信我们是非常成功的在这方面,就是可以让我们的团队在现实中选用什么样的工具,我们鼓励团队这么做,我们如果说看刚才谈到的一点,如何、为什么和什么这些问题,那么每一个单独的团队都可以应用最适合团队的产品,每个团队都有自己的实际情况,就可以根据自己的一些情况进行应用,包括根据自己的架构、自己的团队情况应用。成功的要点之一就是要让我们的工程师参与其中,让工程师非常明白所做的工作,因为他们是很接近的,谢谢。

  提问:我问一个 问题,当你用到敏捷方法的时候,如果交货期非常紧,如何管理这个产品的交货期的?你认为敏捷方法可以用于所有产品还是只能用于某一个具体领域呢?

    Robert  Degg:IBM大多数团队都有我们一个总的日程周期,我们要在保证品质的情况下来满足日程表上的日期,我们做的是什么呢?我们有一些必须遵循的内容,但我们也有很多内容是可选性的。我们要保留基本的关键特征,可以对一些内容进行变更,这样可以满足日程上的日期,提高最有价值的产品。

  第二个问题,是的,我相信我们的敏捷原则是可以运用于所有的产品,但运用方式有所不同,有些产品有很多不确定因素的,如果这个产品有很高的不确定性,如果不确定性越多,我们将来面临的问题就越少,你看一下实际应用的话就是这样的,但有一些不确定性比较好,可以从整个团队获益,可以从团队领导者来获益,可以跨越团队的工作,不断的进行交流和沟通,而且事先进行测试,所有这些都是可能的。如果说具体如何应用实施,怎么样实施这是有所差异的。

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