本报记者 黄婕 上海报道

　　美国东部时间9月3日，分众传媒(Nasdaq：FMCN) CEO谭智与众多中国概念股的高管们一起，参加了德意志银行的全球新兴市场会议以及花旗集团年度全球科技大会，第二天，谭智在专门召开的投资者大会上，与投资人进行面对面的沟通。

　　对80%股份被机构及共同基金持有的分众而言，这样的活动将越来越重要。尤其在遭遇“关联交易”、“垃圾短信”等一连串事件之后，分众的股价已开始徘徊在历史最低水平。加上全球经济形势的走低、后奥运经济的不确定性，则加深了投资人对分众未来增长的疑虑。

　　在这次会议上，投资者们并没有见到分众传媒创始人江南春。这种看似不经意的人事安排，正暗合了分众传媒公司历史上经历着的重要变革。

　　“分众以前是以激情、速度的核心竞争力见长，但现在必须加以改变，它必须走上专业化、规范化的道路。”9月10日，谭智接受本报独家专访时说。

　　一天的投资交流下来，习惯了草根出身的江南春飞快语速的投资人对跨国公司背景谭智的和风细雨式讲述开始深有感受。The Sterne Agee Group互联网及传媒高级分析师James Lee在给投资者的报告中采用了一个颇有意味的标题：“新CEO上任，分众传媒迈出重要一步，持续的信息将重建企业信誉。”

　　谭智的三把火

　　谭智上任之时，正是分众历史上最艰难的时刻。从外部看来，“3·15垃圾短信”事件不仅让分众无线快速增长的业务大受打击，还让公司面临空前的信誉危机，股价因此一路下滑。

　　与此同时，分众管理层最清楚的是，突发性事件带来的危机只是一时，但如果分众内部面临的管理问题不解决，今后也许要爆发更大的危机。

　　从2005年7月登陆纳斯达克开始，过去的三年间，借助资本力量，分众传媒的业务相继从商业楼宇、卖场、公寓电梯延伸到户外LED、互联网以及手机终端，成为占据中国户外市场近70%份额的霸主。而伴随着大量并购整合，分众的“体重”激增，人员从最初的几十人发展到如今的6000多人。

　　在分众发展早期，创始人江南春的个人影响力对公司管理起到了主要作用。一位已离职的分众员工说，江南春是个业绩导向的领导，鼓励内部竞争，其个人也是一个超级的业务狂，即便是在上市之后，很多重要的广告大单，江南春仍然亲自上阵谈判。

　　这种管理方式对分众的业绩增长起到了关键作用，但也为公司管理埋下了隐患。随着公司规模不断扩大，内部抢单、随意降低广告折扣等现象得不到有效协调，严重影响了员工的士气。

　　谭智上任后，首先对分众管理结构做出了调整。他用“大区制”取代了原先松散的管理结构，将全国楼宇业务划分为七个大区，设置区域经理，相关区域业务向区域经理汇报，区域经理则直接向谭智汇报。其他部门则重新调整划分为后台运营、楼宇开发、市场、公关等若干职能部门。“这也是为什么分众COO陈从容离职后分众短期不再设置COO的理由。”分众传媒副总裁稽海容说。

　　与此同时，谭智重新规划了公司内部管理机制。谭智引入了“管理利润”和“OTE(On Target Earning)”概念，并将此与销售人员的提成和收入挂钩：如果销售人员随意给客户低折扣，那么这将直接体现在管理利润之中，低折扣将导致管理利润流失，销售人员必须对此负责，由此杜绝了随意给折扣的现象。另一方面，OTE规定了销售人员的销售业绩与收入直接对接，改变了此前固定比例提成的情况，用以激励不同层次的销售员工，但销售人员完成不了既定销售额则无法获得相应收入。对分众此前存在的因“领导抢单”导致的基层销售人员流失现象，OTE系统对团队领导做出了严格规定，杜绝内部出现任何形式的抢单。

　　“OTE在IT公司很常见，但传媒公司很少采用这种管理方式。”曾任微软公司中国区高管的谭智说，此前他在框架传媒试行了两年取得了不错效果，所以进一步推广到分众。

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