李开复：情商、关系和领导力(2)

　　二

　　经济观察报：你加入Google以来，需要做的重要的战略决策都有哪些？

　　李开复：第一是我们现在的Google.cn，从Google.com到Google.cn这样的一个过程。当时我们有两个选择，可以把网站设在国外，也可以设在国内，各有利弊。这是一个比较大的决策。第二个最重要的战略决定，是我们的几个重点研发方向，先把搜索做好，比如2006年我们的方向是只做搜索，其他方面虽然有问题存在，但是不管。第三个是在2007年的时候，启动的一些产品的方向。比如说客户端的软件、输入法、地图、众多的垂直搜索。第四个重要的决定是希望作为一个广交朋友、有众多合作伙伴的公司。因为我认为Google在中国，一方面来的很晚，一方面中国的市场很复杂，所以虽然我们有强项，但是有很多我们懂得不多的地方。既然搜索和广告是我们的两大支柱，那在其他方面我们希望有更多的合作。

　　经济观察报：广交朋友，和你个人的性格有关吗？

　　李开复：公司广交朋友和自己广交朋友没有关系。谷歌跟新浪是好朋友，不代表我和曹国伟是好朋友，当然也不表示我们不是。

　　经济观察报：你觉得你是个情商高的人吗？

　　李开复：还可以吧，情商有很多部分，所以你不能只用社交一个分数来衡量，要多维地衡量。情商的几个部分，一是自我理解，知道自己的情绪，这方面我的分数比较高；第二是同比心，就是将心比心，我这方面也还不错；第三个方面是能不能自控，当你很愤怒或者很欣喜的时候，不能随性表达出来，而要有一个成熟的心理表现，我这方面也还不错；第四个是刚才你说的社交商，这方面我比较低，所以我是三个A加一个C吧。

　　经济观察报：在你决定到中国之后，乔布斯曾打电话给你，是吗？

　　李开复：是。

　　经济观察报：他就是一个强硬的领导人，也不是一个善于分权的人。

　　李开复：我觉得不是每一个领导能够用一种模式去衡量，每人有自己擅长的地方，如果史蒂夫也采用施密特(埃里克·施密特，谷歌首席执行官)的风格，他就会丧失他所有的方法。同样施密特采用史蒂夫的方式也不行。但我觉得史蒂夫了不起的地方就在于，在他已有的风格下，他改变一些过去很不好的作风。比如他在2005年的演讲中，说自己最大的两个教训之一就是被苹果公司解雇让他明白人其实很脆弱，他过去一些对人的方式是需要调整的。我最近没跟他联系，但是从他最近的一些演讲来看，他表现出自己是一个充满魅力的人、非常善于沟通的人，他开始表现出一种成熟的风格。而且，在苹果的艰难时刻，他能够留下很多人，如果他是一个情商很低、整天骂人的人，这些人不会留下。

　　经济观察报：你怎么定义一个好的商业领袖、一个领导者？

　　李开复：我很喜欢一本书《从优秀到卓越》。我认同吉姆·柯林斯在这本书中对商业领导者的描述。他认为真正让一个人成为领导者的是以下几点：

　　第一是要有为公司着想的意愿，也就是把公司的利益放在个人的利益之前。这是比较难做到的。当一个决定可以帮助公司，但对自己可能不那么好，他会选择尊重这个决定，而不是选择做一些很炫耀自己，但对公司帮助不大的事情。第二，谦逊。在一个很大的公司里，当你爬到第一人的位置时，如果你不能谦虚地去倾听周围人的声音，他们就不会再愿意同你交流。第三，勇敢。有长远的眼光，去做一些勇敢的决定，虽然这些决定短期对公司会有一些伤害，或者短期不是最优选择，被别人批评，而长期看来却是正确的。第四，有能力建立一个强有力的，而且有意义的公司文化和公司价值观。我们都认为公司领导者应该很会做决定，但如果每一个决定都要公司的CEO来做，这个公司就完蛋了。他的工作更多是战略，战略之外更多的是建立一种文化。比如说Google公司的使命，就是让人人能够平等地获取全球的信息。当我们碰到任何一个问题时，不需要去问老板，只要你认为它符合公司的文化、价值观和使命，你就可以去做。然后，还要有耐心和毅力，要以长远的眼光和毅力，在一个合适的环境中，用合适的价值观来孕育公司的成长。

　　经济观察报：那么谁是你见过的最符合这些条件的人呢？

　　李开复：我觉得史蒂夫和施密特都是很好的例子。我和施密特比较熟，他在这些方面让我感受比较深刻。比如公司当然很希望我们来中国马上能够成功，但是他了解中国是一个很有挑战性的市场，他希望我们能够按部就班地把事情做好。他说了一句话，我觉得谷歌中国每个人都会记在心上，他说中国有五千年的历史，我们对谷歌在中国的成功，有五千年的耐心。后来，有人问我，你们为什么不多雇几个人，多赚一点钱，为什么不研究竞争对手怎么怎么样，我的回答都是，五千年的历史、五千年的耐心，我们要按部就班去做一个基业常青的企业。他很有技巧的用一句话把他的耐心和毅力表达了出来。我觉得在Google，当然也有营业额的目标，但是比我工作过的任何其他公司，都要弱。

　　比如做Google.cn这个事情。我们刚才谈到勇气，勇气代表有一段时间你会被批评，而且可能不但在美国被批评，在中国也被批评，两边的舆论都不认为你做的事情可以满足他们的期望。去做这些事情，需要相当的勇气。你可以看到，尤其在美国，谷歌承受了相当大的压力。虽说当时是我提出的战略，但是最后还是埃里克决定做这件事，这在公司内部也有争议。