纽约客杂志：CBS收购CNET的童话

并购真的就能更强吗？

　　导语：《纽约客》杂志网络版今天发表分析文章称，CBS正在告别辉煌时代，不但丢掉了收视率冠军宝座，广播业务也停滞不前。对于这家营收主要依靠广告的媒体巨头来说，美国经济的衰退则无异于雪上加霜。但是，该公司不久前收购CNET就能摆脱困境吗？

　　童话故事

　　在困境中挣扎的CBS采取一些引人注目的措施也在情理之中，但出人意料的是，CBS居然开价近20亿美元收购CNET网络——一家久负盛名但盈利糟糕的网络公司。两家公司高管均信誓旦旦的说，交易具有重大的战略意义：CBS不但能借此跻身“美国十大网络公司”之列，吸引到广告商青睐的18-34岁用户群体，还能获得跨媒体营销的机会。CNET CEO尼尔·阿什(Neil Ashe)声称，交易将使两家公司“更大、更强、更好。”

　　无论他们口头宣扬什么，事实上，公司之间的联姻少有“善终”。许多研究发现，大多数合并和并购对收购方帮助不大。毕马威对700宗并购案例的研究发现，只有17%的并购创造了真正的价值，而超过五成都以失败告终。麦肯锡对九十年代的并购案研究后发现，只有不到四分之一的并购案的回报超过了投资额。

　　或许，CBS的收购有所不同，但公司股东显然持反对意见。消息宣布当天，CBS的股价下跌了近2.5%。

　　投资人的怀疑不无道理。首先，交易的逻辑是建立在协同效应这一神话的基础上，满足了高管们把自己看作魔法师的幻想。沃伦·巴菲特(Warren Buffett)曾用《青蛙王子》的故事比喻渴望收购的高管，他们将收购对象看作变身为癞蛤蟆的英俊王子，等待“管理人之吻”来摆脱魔咒，恢复真身。但不幸的是，大多数癞蛤蟆永远都全身长满疣粒，而奇妙之吻也没有得到意想的结果：癞蛤蟆还是癞蛤蟆。只有少数公司，例如通用电气和思科，可以持续不断地收购公司，并改善它们的运营和利润。

　　收购狂热是基于对所有权谬论，即假设你必须拥有一家公司才能从它的资产中盈利。实际上，多数希望通过合并实现的目标，都能借助合作或联盟的方式实现。例如，谷歌为AOL和IAC提供广告和搜索服务，无需繁琐的并购就可以获取后两者的用户。近几年，IBM也在与竞争对手Sun和Novell合作，利用后两家公司的产品来丰富自身的服务，并拓展潜在用户群。如果CBS和CNET两家仅在交叉营销方面进行合作，推广彼此的品牌及内容，则CBS无需投入巨资就可以获得多重收益。

　　饮鸩止渴

　　当然，也有许多情况适合进行并购。通过对多份并购研究报告综合分析后发现，合并后展开节省开支措施——例如合并后勤部门、裁员等——比单纯承诺有广阔的增长前景，更容易获得成功。例如，JP摩根和美国第一银行合并后，每年节省的开支超过30亿美元。

　　并购小型的、成立不久的私营公司也比并购上市公司更明智，前者往往可以带来最新的产品技术，并且交易价格合理。例如，2000年，微软仅用不到4000万美元就收购了视频游戏开发商Bungie，在随后6年的时间里，Bungie借助《光晕》(Halo)等游戏，为微软带来了10亿多美元的收入。相反，如果收购一家上市公司，典型的做法是支付溢价，而这一点恰好违背了收购的原则——以最合理的价格完成交易。

　　不幸的是，CBS和CNET的并购不符合上述任何一项条件。两者之间的重合业务有限，削减成本的可能基本不存在。此外，CNET也不是一家小型的私营公司，因此CBS要为该收购支付45%的溢价，这也就意味着，如果要收回投资，必须大幅度提高CNET的业绩。理性地说，这笔交易为CBS带来真金白银的可能性不大。但是，赚钱并不是CBS收购的全部目的，该公司也在试图改变外界对公司开始逐渐退出市场的印象。

　　这也很正常，对于上市公司的CEO来说，“增长或死去”的压力并不少见。一旦公司增长乏力，CEO们就开始担心投资人会转而寻找更好的投资机会。这种担忧往往有实际根据，例如，华尔街分析师一直向CBS施压，要求其采取措施让公司恢复活力。同时，CEO也要考虑如何提高股东价值。并购的目的虽然是为了提高增长率，但往往只是使得公司的规模变大而不是变得更强。

　　历史多次证明，就并购而言，最好的反应通常是说“不”。实际上，CBS收购CNET就像年迈的球员试图通过兴奋剂摆脱疲态。不同的是，兴奋剂还能起点作用。(肖恩)

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