经纬首单元培翻译个案参考：小翻译大梦想

　　本报记者 张天阔

　　年初，经纬创投将进入中国后的第一单投资——1500万美金，交给了一家叫做元培翻译的公司。即使对方顶着奥运语言服务提供商的光环，这样的投资仍然引起了一些疑问。其焦点在于：身处于翻译行业中，元培是否拥有足够成长空间来回报这笔不菲的投入？

　　换言之，在业务模式较为简单的翻译行业中，“大行业小公司”的格局能否改变？在公认的“灌木丛生”地带里，能否培养出出乎其类、拔乎其粹的“乔木”来？

　　成立5年，2007年年收入7000万人民币，年增长率达600%的元培及其掌舵人蒋小林的“膨胀”尝试，或可成为此类疑问的个案参考。

　　小孩子的游戏

　　“这个行业的竞争对手实在太弱，就像是一群七八岁的孩子打架，有一个十岁的孩子进来，虽然也不高，但是还是打赢了。”蒋小林对于元培在第一阶段胜出的评价，谦虚和自负夹杂其中。

　　小孩子打架，是蒋小林对于2000年中国翻译市场的概括。2000年，中文系毕业，当过老师，最后从湖南发改委辞职下海的蒋小林来到北京，开始寻找一个适合自己创业的行当。那会，他“没有技术特长，不想再教书，口袋里创业的银子有限”，在寻觅中，他开始留意翻译这个行业。

　　据他了解，在全国有好几千家从事这一业务的公司，都能够活下来，每年还能赚钱，但是翻译公司主要是先有一些兼职翻译的资源，再做销售，找客户，普遍规模较小，而且成长缓慢。由此，蒋小林得出了最直观的判断：这是一个非常分散的大市场，而且门槛较低。信息时代对知识在两种语言之间迅速相互转化的要求，则会给翻译带来更大的机会。低门槛和良好前景，促使蒋小林进入了这个自己“没有任何先天优势”的行业。

　　事实上，在蒋小林之前，也有人意识到翻译行业没有用企业化的方式提供服务。2004年1月，交大铭泰公司的“东方翻译工厂”(下文简称：东方)在香港创业板正式挂牌，融资额约3100万港元，成为中国第一只“翻译概念股”。东方采取的解决方法，就是依靠互联网搭建大的平台提供给供需双方，做的其实是电子商务的生意。但由于没有一套很成熟的流程和质量控制体系，“翻译工厂”的模式，最后没有成功。但是，这个行业里，规模化和控制力的重要性已初见一斑。

　　“任何一种产品，特别是服务，必须要产业化公司化，找到适合的模式来经营这种服务，才能取得快速的发展。”但事实上，元培最初也没能绕开靠十几个兼职翻译让公司运转起来的阶段，与同行不同，蒋小林一直等待着“接一个大单子”——一个依靠大单子组建自己的全职翻译队伍的机会。

　　2003年，机会来了。一汽集团需要进口一套生产设备，资料的说明书和维修使用手册必须全部汉化，总共2000多万字的资料需要在6个月翻译完成，标的额达400万人民币。这种任务，一般的翻译企业20多个人一年都做不完，由于试译表现良好，蒋小林拿下了这一项目，区别于同行雇佣更多兼职翻译的普遍做法，他迅速招聘元培的全职翻译队伍，并在完成任务后，使全职团队变成了元培的主要优势，从而接下了更多的企业单子。从此，元培将自己的业务锁定在了业务量比较大、比较集中的高端市场——企业大客户。

　　翻译行业过去没有自己的控制体系，蒋小林研究后发现，行业要是想发展，必须解决几个问题，首先，从业人员职业化，这才能保证翻译人员的素质；其次，管理大量的翻译人员，为了保证整体服务水平的稳定，避免短板效应，必须有一整套的流程和质量控制体系，保证服务的标准化。以上两点实现，才能实现企业化手段提供大规模语言服务，做到针对客户配备服务人员，培养客户对公司的忠诚度。“元培这些年发展，如果说快一些，那么在企业经营模式上的探索是最重要的原因。”

　　“一旦你冲破了瓶颈后，规模同时也成了门槛，一般的企业想要拥有我们的团队规模，实行和我们一样的的质量和流程控制体系，意味着要支出与其收入不相称的管理成本。”迈上了第一个关键的台阶，元培从最初10几个兼职人员扩张到了全职的100人。

　　“现在好多翻译行业的人开会的时候，大家还会说，元培的老总是一个非专业人士，所以我经常开玩笑说，我们之间有一个很大的不同，你们是专家，你们在提供服务，而我是在经营服务。”蒋小林说。