如家CEO孙坚：一季度为何亏损5000万元(2)

　　《21世纪》：公司在此后的发展中如何给七斗星定位，是否会放弃这个北斗星品牌？

　　孙坚：应该说七斗星的经营已经全部纳入了如家的体系中，只是目前还叫做如家七斗星，大概还会保持一段时间，毕竟七斗星还有自己的客源和会员系统，有一部分顾客也很喜欢他们的风格。

　　从成本角度来说，因为七斗星都是新建店，如果大规模的改变需要重新来投资，况且我认为这方面也并非它经营不善的主要原因，毕竟还是一些管理、营销等内部的因素。

　　我们首先进行了IT系统和客源的整合，然后硬件系统的整合。同时我们还会逐步加强七斗星内部管理，例如服务化标准、清洁化标准等，这才是客人最终认可的因素。

　　另外，我还有一个想法，我们通过一段时间的经营来看看到底目前七斗星模式的市场接受程度如何，毕竟它曾经维持了一年左右时间，然后从客户的反馈中进一步调整我们的发展方向。

　　《21世纪》：公司目前如何评估这项收购？

　　孙坚：我大致算了一下，我们购买七斗星的价格大概每间房7万多一点，而我们自建新店的成本大约在5.5-6万之间，有1万多的溢价。

　　不过我们考虑到如果我们自建，开发成本、工程成本和证照办理前期的成本(这些没有包括在5.5万里面)，而七斗星接手过来是可以营业的，所以我认为和我们自建的成本差不多。

　　从时间上来看，七斗星的酒店大都在二线城市，假设我们自己开店，从开业到盈亏持平大概也需要4-6个月时间，而我们收购从去年11月到5月也差不多半年时间。

　　另外，我认为即便支付一点溢价值得，毕竟当时七斗星在行业内排名第八，我们收购的战略意义在于给市场一个清晰的信息，如家可以通过收购来整合这个市场。

　　《21世纪》：如果还有类似的并购机会，如家还会出手吗？

　　孙坚：这个要看具体情况，如家的发展一直都是两条腿走路的策略，不过其中一条“主腿”是靠自身的发展，即建设新店。

　　我们收购七斗星的时候，如家有180-190家新店，而七斗星的房量很大，折合到如家这样的规模实际上是40家店，这对于当时的如家发展具有战略意义。如果换到现在，除非有很好的地段位置，否则我们不会去收购20-30家同质酒店。

　　《21世纪》：你介绍说汇兑损失是一季度亏损的主要原因，是否可以具体介绍一下，以及今后的情况如何？

　　孙坚：我们在去年12月发行可转换债券融资了11.1亿元人民币，折算大约1.5亿美金到了我们的账上，不过我们需要将这笔美金兑换成人民币。

　　一季度我们兑换了一半左右，由于从去年12月到1季度底人民币连续升值，导致了我们一季度汇兑损失了5000万元左右。

　　我们计划从4月份到7月底前会继续将账面上的美金一半兑换成人民币，因为我们是美国上市公司，也需要在境外留有一定的美金，因此不会全部兑换。

　　如果第二季度还是4%贬值，我们的损失会减少到一半以下，也就是2500万元左右；到了第4季度，即使我们还留有3000万美金，继续以每个季度4%左右的幅度贬值，汇兑损失也就几百万而已。