育儿网投资汹涌酝酿转型(2)

http://www.sina.com.cn 2008年04月18日 21:36  财富时报

  探索第四条道路

  发展到现在,育儿市场按照商业模式可以分为三种:第一种,以电子商务+目录销售育儿产品,如红孩子、爱婴网;第二种是以网站+目录+连锁门店销售的乐友、丽家宝贝、酷菲儿、好孩子等公司;第三种是打造门户、提供社区博客服务的公司,如宝宝树、摇篮网和妈妈说等。三种模式已基本划分出三足鼎立的状态。

  摇篮网正在探索第四种模式。

  两年前高翔还在当当网担任副总裁时,代表摇篮网物色CEO的猎头找到他,他认为主要原因是“我在当当网电子商务领域的经验,但不可能去做电子商务,因为已经签过限制竞争的条款”。高翔的看法是向Web2.0发展定位于社区,或者是执守在媒体都不是理想的出路,他提出做收费模式的网上教育,得到了准投资者的认同。现在,“摇篮网是一个媒体,特长是专家服务,它所做的就是教育”。

  采访摇篮网当天,北京东四妇产医院儿科主治医师付小青坐在摇篮网的网友聊天室中参加“新生儿护理及营养”网友问答。付小青是摇篮网的专家组成员之一。据介绍,由心理、临床、保健、早教、育儿媒体组成的专家群体是摇篮网的顾问军团,他们大都来自北京师范大学教育学院、中央教育科学研究所、中国优生优育协会儿童脑潜能开发专业委员会等机构,以兼职或顾问的形式在摇篮网的运作中起到关键作用。高翔坦承,专家聘请的成本也是一笔不小的开支。

  “如果不是要力推新产品,摇篮网早就盈利了。”高翔称,近期让摇篮网团队更为忙碌的是即将推出的收费育儿测评和指导方案“成长阶梯”。该产品将为摇篮网的注册会员提供婴幼儿在社会适应、听说能力、身体控制力、探索与合作等方面进行评测,根据标准分值测算出孩子的心智水平,该服务免费。如果用户在找到问题的基础上希望找到解决方法,就必须为此付费。“解决方案内容包括关键能力指导和亲子互动。”摇篮网产品经理左映雪说。

  “我们和web2.0的不同点在于,提供的服务是专家对家长。”高翔对公司的定位很明确,摇篮网将不涉及线下运营业务,“必须要建一对一的、个性化的服务方式,才具有收费的价值。”经过两年酝酿推出的网络收费产品,成败在此一举。

  防守还是进攻

  份额有限的广告市场更是置身在竞争者的虎视眈眈当中。

  妈妈说创始人马云认为,“企业仍然在平面媒体做广告有三个原因:企业惯性、效仿竞争者、可供选择的投放媒体面小。母婴行业的广告主会大规模地在互联网上投放广告,未来必然形成垂直的互联网。”

  对育儿知识便利地获取的确让社区、门户类网站拥有了更多的用户黏性。宝宝树另一位创始人兼投资者邵亦波之妻鲍佳欣生育之后,经验和知识的欠缺让她不得不成天挂在网上搜集资料,邵亦波投资宝宝树后,鲍佳欣从台湾地区的一家母婴网站腾挪到宝宝树,现在,鲍佳欣每天会在宝宝树博客上更新两三次,每天有3000点击量。

  “妈妈们都非常需要帮助。从事这个领域的工作需要将很多好的观念灌输给她们,公司员工需要具有专业知识,能够及时吸收国际先进理念,起到概念导入的作用。”丽家宝贝总经理蒋涛认为。

  与摇篮网避开做电子商务和坚持网络运作不同,宝宝树把自己未来的业务线定位在虚拟和现实的混合上。让现在的社区论坛模式向B2C对接和转换是一个例子。邵亦波表示,“中国有做电子商务的空间,刚开始会举步维艰,中国的物流和信用卡市场建立之后,将会出现辉煌。在中国,零售业和互联网同时出现,但发展速度却不均衡,这是因为相互的衔接还没建立起空间。”

  在宝宝树创始人王怀南看来,宝宝树作为一家以社区为主打的公司,以亲子话题沟通形成了人际间的密切联络,“解决了传统电子商务平台上的诚信问题,以此为基点,向电子商务转换,将会相对容易。”

  有业内人士认为,宝宝树建立首家早教中心的尝试,是它向线下连锁扩张的第一步。“早教中心的扩张还面临着一系列问题,比如选址、谈判、选人、培训、系统如何搭建。就像当初没有想到做早教一样,宝宝树的盈利模式是一步步摸索出来的。”王怀南说。

  持有类似态度的还包括妈妈说公司的创始人马云。

  2006年年初,亿友网络创始人将亿友网络股份卖给欧洲规模最大的婚恋交友网站Meetic.com,随即创始人之一马云创办妈妈说公司,接到第一笔天使投资后,又得到来自德同资本、卓凡投资等机构200万美元的首轮机构投资。他认为连锁模式标准化产品利润率低的现状很难改变,“未来,渠道目录网站的出路只能转向销售其他产品。”

  马云希望创办亿友网络时一年就做到盈亏持平的历史能在妈妈说公司上重现,并将其打造成“母婴行业的family版Facebook”,逐渐影响终端消费者、实现口碑传播。“1年内,母婴行业的广告主会规模化地在互联网上做广告,未来必然形成垂直互联网。”

  如何弥补短板

  相比起盈利模式还不成熟的公司,乐友、丽家宝贝、红孩子在国外有成熟的盈利模式可借鉴,前两者有babiesrus、后者有欧图(OTTO)。欧图是一家历经半个世纪的老牌企业,年销售额38亿美元。它每年发行的产品手册超过7亿册,是全世界最大的家庭购物公司。

  但物流成本过高及价格战给电子商务带来的发展瓶颈也显而易见。例如依靠电子商务和目录销售的红孩子公司,拥有118万注册会员,而电子商务销售额只占总销售额的15%左右。因为价格战,目前销售育儿产品的利润极低,与此同时又要肩负高昂的物流成本,利润空间有限。

  不过,丽家宝贝总经理蒋涛认为,在关注网络与传统领域的拓展中,可以更深入地了解客户特性,去判断哪些产品更适合网络销售,比如纸尿裤、奶粉等快速消费品在网上预订较多;哪些东西更适合店面销售,如童车、童床及服装等。

  尽管如此,在红孩子、丽家宝贝等公司的原有渠道中销售服装、化妆品等时尚、家庭用品能否得到普及,还有待时间考证。

  “母婴市场各商业模式亟待整合和深度合作,才能实现更大的商业价值。”咨询机构易观国际认为。

  一方面,现有各类门户和社区的商业模式以广告等互联网营销为主,母婴门户和社区流量较大、用户消费潜力较高,营销效果客观,与网上零售业务相结合可实现营销到销售的衔接。另一方面,品牌广告、分类信息以及线下业务等也需要实体店铺、目录等方式的深度营销。

  易观国际给出的建议是,“对门户和社区借鉴豆瓣的商业模式,发挥推荐、导购和比价作用,丰富其收入来源。针对红孩子、乐友等零售服务商,可以与母婴门户和社区开展深度合作,互助营销,并充分发挥目录媒体化价值。”

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