怎么管理“天才工程师”

　　怎么管理“天才工程师”

　　《中国企业家》：你如此强调平等、授权、打破“特权阶级”，真正的原因是什么，跟你的个人经历有关吗？

　　李开复：当我是一个研究员的时候，我的博士导师说“我不同意你，但是我支持你”。就是说我觉得你做得是错的，但是我还是让你做，没有比这个更放权、更有胸怀的作风了，这对我有很深的感触。另外，时间的考验证明了这是正确的管理方式，不少数据向我证明了，你用不正确的方法管一个比较大的团队只会得到负面的效果，为了要得到正确的效果，所以我必须做正确的事情。

　　《中国企业家》：对公司创新来讲，你更依赖天才员工，还是一个大团队？

　　李开复：天才和团队似乎有矛盾：第一，一个天才工程师和一个普通工程师的生产力差别可能是百倍或千倍。第二，团队越大越不适合有太多天才，因为他们会有争执、摩擦，降低生产力。有些公司会建立一个“一个天才，多个普通工程师”的制度。但Google认为这样避免了第二个问题，但是第一个问题会严重出现。所以我们宁愿全部雇佣天才工程师，然后让团队不要太大，增加透明度，开诚布公地讨论和辩论、解决问题。而且小团队本身也会有较少的浪费和重复。

　　《中国企业家》：管理天才工程师一直是一个难缠的事情。

　　李开复：天才工程师需要管理者做的事情：1、提供资源，保护他们，并降低“无聊的事情”(过多的流程、会议，所以Google中国推出“星期四不许开会”)，给他们组织一种保护。2、多放权，少管理，千万不要Micro-manage(面面俱到的管理)。天才工程师不希望“被领导”，天才工程师不认为他们需要管理，也不会感谢领导者的管理。3、理解个人和团队的贡献(这样他们的“天才发明”才会被赏识，否则对牛弹琴是很郁闷的)，并且公平地奖励较大的贡献，所以我每次夸奖团队的时候都要解释为什么，而不去给一些空洞或过多的夸奖。4、天才工程师会期望随时有了天才想法可以随时提出，并且决策者会仔细来听。所以我的办公室门总是开着的，而且就算我排满会议的时候，我的秘书知道任何一个工程师都可以随时来和我安排一对一的会议。

　　雇佣天才工程师的过程也很重要。我们要“客观的”招聘委员会(Hiring committee)，不让“不可能客观”的招聘经理(Hiring manager)有太多的招聘权，因为每一个招聘经理都会有填补座位的想法，而我们要知道一流的人才雇一流的人才，二流的人才雇三流的人才，所以一旦组织里有第一个二流人才，你就要走下坡路了。

　　《中国企业家》：除了管理这些天才工程师，你花费最大精力的地方在哪？

　　李开复：建立一个创新文化。让大家真的理解我们是什么样的文化、什么样的环境，该做什么样的事，不该做什么事情。对一个领导者，当你管理一个小团队的时候，你的工作是做决定；当你做更大一个团队的时候，你只能造一个文化，然后其他的就是放权了，让其他的人做他们爱做、更适合做的事情。

　　《中国企业家》：还有一个创新的魔鬼是：如何持续性创新？

　　李开复：公司里面可能有很多种不同的坏习惯，其中有一个就是，老板老是做决定，老板要做所有的创新。另一个坏习惯是，我要雇很多像我的人、雇我信任的人、雇我认识的人，全部雇创新的人。一个公司发展到一定规模，它必须是多元化的，有不同的人才、不同的管理。

　　李开复激发“自下而上”创新的7个秘诀

　　打破“特权阶级”。要想让你的每一个工程师都成为创新先锋，就要脱离官本位的思维。

　　多放权，少管理，千万不要micro-manage。

　　20%的创新时间。20%的时间里从事自己喜欢的项目或技术工作。

　　降低“无聊的事情”——过多的流程、会议；提供一种保护——别的部门找碴，大老板提出不合理官僚要求。

　　小团队才能做出大创新。团队越大越不适合有太多天才，因为他们会有争执、摩擦，降低生产力。

　　激情。宁愿让员工做一个有激情的次重要项目，而不要让他们去做一个没有激情的重要项目，因为前者可能激发他150%的才华，后者可能只激发50%。

　　也是最重要的一点：对创新的激励不能玩花招。要给创新者应有的奖赏，而不是空洞的赞美。

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