邮购大佬麦考林“东家换防”记(3)

　　差点倒闭的公司

　　尽管麦考林如今已是多渠道零售业的龙头，每年增长达50%以上，但它早期的成长经历却异常坎坷，走了不少弯路，甚至一度濒临倒闭。

　　早在1996年初，中国的风险投资几乎为零，邮购市场也是一片空白。和其他外资VC一样，寻找国外有经验的人士或在国外很多年的海归来经营公司是华平的不二选择。于是，麦考林的第一批管理层堪称“小联合国”，总经理是德国人，IT经理是法国人，市场经理是俄罗斯人。由于国际团队对中国市场的不了解，麦考林当时销售的服装“非常符合欧洲中老年人的品味”，在中国市场的反响却甚微。再加上不计成本地投放广告，第一轮1000多万美金的风投资金很快就用完了。

　　出师不利使华平意识到，完全聘用国际团队在国内做服装零售显然不合适，至少还要一个“能和中国人沟通的管理人员”。于是，华平找到了一些在美国长大并接受教育、中英文都非常流利的台湾人。然而由这样一支团队接手麦考林，“事实证明烧钱的速度更快”。到2000年时，加上第二、三轮的4000多万美金只剩下了两三百万。

　　2月29日，记者在麦考林公司走廊墙上宣传栏看到的是，麦考林的投资总额超过4500万美金。

　　公司一度濒临倒闭边缘。

　　就在那时，已经从贝塔斯曼离职的顾备春正打算融资创立一个邮购目录公司。他在到处发出商业计划书的过程，通过一个偶然的机会认识了华平的投资人孙强。孙强告诉他，华平已经投资了麦考林，不可能再投一家同类公司，但却极力推荐他加盟麦考林，争取将公司挽救过来。当时的孙强，也许只是报着“试试看”的心理。

　　顾备春在2001年4月加入麦考林后，公司度过了最艰难的几个月。当时，“不合时宜”的服装产品堆了满满一仓库，为了寻找出路，顾备春做了一个大胆的决定——暂停服装产品线。

　　“当时，我们没有资金去做更好的服装产品，我就说服装线先停一停，况且那时市场规模太小，做服装没有规模的话成本就很高。”

　　将麦考林的主营业务叫停后，顾备春看中了另一个领域——饰品。这部分产品的成本很低，但进入商场的中间环节多，从而造成了价格的虚高。凭借直销的天然价格优势，顾备春决定打这些小饰品的主意，当时便在上海做了一些广告。

　　想不到，这些饰品的市场反响出乎意料地好。

　　“当时做的一些畅销款式饰品，一节地铁车厢里面可以看到两三个人同时带着。我们还有一款产品叫十二星座的吊坠，据说一次某大学八个同学聚会中有七个人带着。”

　　正是这些畅销的小饰品挽救了公司，那个时期成为麦考林扭转乾坤的转折点。到了2001年四季度，公司现金流持平了。而在此之前，公司没有一个月有现金流流入。2001年底时，公司的现金流不仅变正，还吸引了上海、北京这些城市近二十万的白领群体。于是，“从这个阶段开始，每年就有一个稳定成长。”

　　“这部分群体成为公司非常好的基石，在这块基石上，我们每年都在增加产品线，不断扩大客户群，提供好的产品和超值的价钱。正是客户的不断重复购买，我们才会成长到今天。”顾备春认为。