邮购大佬麦考林“东家换防”记(2)

　　“多渠道营销加强了和顾客的紧密程度，如果各个渠道的特长都发挥出来，就能得到1+1+1>3的效果。”顾备春解释道。比如说，周一到周五的上班时间，女性顾客看目录打电话订购或上网订购的比较多，她们下班之后，也就是门店最繁忙的时候，等到门店关门之后，网络订购又会形成一个高峰。“这样一来，顾客在24小时里随时想买什么商品，都可以从我们的渠道里获得。”

　　尽管这种商业模式看起来简单清晰，但沈南鹏认为它复制起来并不容易。

　　“这主要有两方面的优势，”他表示，“一方面是麦考林十几年的邮购经验，使它在这个领域已经有了很大的积累和市场，这对于它进入电子商务和专卖店领域有很大的帮助，不是随意能拷贝的。另外，管理团队的执行力非常好，过去几年的记录很好地证明了团队的能力，从客户体验、营业额等各项运营指标看都非常成功。”

　　正是基于对管理团队的信任，尽管红杉取得了控股地位，但公司的日常运作仍由原有的管理团队经营。在沈南鹏眼里，“管理团队也是公司相当部分股权的拥有者，大家应在同一条船上共同开拓这个事业。”而这种放手的态度也是顾备春选择红杉的一大原因，因为红杉知道“让企业有自主权，不会过多地干预”。

　　“这一点在我刚和红杉接触的时候就感觉到了。一般来说，新股东进来要更改公司策略，但他们没有。麦考林没有被改变这一点非常关键。”他告诉记者。

　　顾备春欣赏红杉的另一方面在于它的经营管理理念。和一些纯投行、投资背景的基金投资人不同，红杉的理念是“企业家背后的企业家”，其团队本身是创业出身，对企业经营管理的理解也就更深。因此，双方“在经营管理上的沟通非常默契”。

　　这也就是为什么8000万美元的交易仅用四五个月完成的原因。由于“麦考林并不缺资金”，所以红杉并没有注入新资金，8000万美元全部用于购买老股。

　　据了解，华平原本是麦考林最大的股东，占了60%左右的股权。此次，红杉收购了华平所有的股权和另一些海外投资人的股份，持股比例远高于60%。对麦考林来说，就相当于“换了个股东”。

　　实际上，华平早在1995年就投资了麦考林，这是它来中国投资的最早期项目之一。由于基金的生命周期是10年，2005年时华平应该退出，但它又内部申请增加了2年，07年基金到期时，它不得不选择把这部分股权卖掉。

　　也就是说，华平前前后后持有麦考林股权长达12年。