不支持Flash

“陪练者”邵亦波:游走在创投与创业之间(3)

http://www.sina.com.cn 2008年03月01日 01:45  21世纪经济报道

  陪练角色

  虽然邵亦波还在乐此不疲地创业,但他并不担任CEO,不参与日常工作的管理。大部分时候,注重家庭的邵亦波把自己的角色定义为“陪练”。

  罗特在担任阿斯利康高管之时,三年内将公司从最初的600名员工和8000万美元的销售规模发展到员工人数达到2000人,销售额高达2.8亿美元。

  “但是,管理一个大公司与创业又是另外一件事。许多做事情的方法不一样。我在这个转型过程中提供建议,告诉他我以前犯过的错误。”邵亦波说。

  比如,在诺凡麦,包括其他公司,邵亦波发现了“请人走难”。在大公司和庞大的机构内,通常都有一定的冗余人员。但在预算有限、注重高灵活度和高效率的小公司,由于招人相对困难,以及创业者出于人情因素,往往一时不能下定决心辞退员工,造成较高的管理成本,以及时间和精力的浪费。

  邵亦波的基本观点看起来让创业者更头疼:创业者囿于人情难以决断时,他则强调请人走要快,招人也要快;创始人预算有限,希望找能力一般的人过渡时,他却认为目标要定得高,一定不要招勉强的人,寻找“两年以后还能称职的人”;创业者希望通过猎头慢慢寻找中高端人才,而邵亦波强烈反对这种拖延的态度,“招人最值得花钱,不能省钱”。

  回顾在易趣的经历,邵亦波这方面的成绩可能也是不及格。“在易趣时,请人走从来没有太早过,都是太晚。招人没有太早过,也都是太晚。”这段经历让邵亦波现在能更为冷静地帮助CEO做决定。

  曾有一名CEO在邵亦波面前提起某员工可能不适合这份工作,邵亦波就会发出一连串的问题:你觉得他不行已经有多久了?如果这个人今天就走,对公司有什么影响?如果没有影响,为什么还不请他走?这个人要做什么事情才能留下来?根据CEO的回答,邵亦波提出具体意见,帮助CEO更快地决定此人的去留。

  2007年,邵亦波接触的一家上海网络公司中,同样遇到了这样的问题。创始人无法做出决定,于是也没有动力请新人进入。在和邵亦波沟通之后,这位创始人请走了四位中的三位高管,并且在一个月之内引进了两名新人。完成之后,这位创始人对邵亦波说自己“做了一个最好的决定”。

  在创业公司的招人过程中,邵亦波一直认为有发展潜力比经验更为重要,小公司在发展中有各种转换方向的可能性,需要具备学习能力的人及时跟进新业务。于是,测试人的潜力成了邵亦波应聘中重要的一部分。

  比如,在为诺凡麦面试一个换掉三份工作的应聘者时,他会仔细询问换每一份工作背后的具体愿意是什么,下一个工作为其增添了什么价值。邵亦波从中观察的是面试人是否对自己的未来有计划,是否有学习新技能的热情。聪明程度,也是邵亦波颇为在意的方面,在设计问题时,他的问题中往往包含另外一个潜问题,看对方能是否体会到潜问题且一并回答。

  如此注重细节的招聘工作之外,邵亦波还扮演内部创始人协调的角色。他曾经成功帮助其中两家公司解决股权纠纷。采访中,记者问及他所看到中国创业者最普遍的问题时,邵亦波把股权之争摆在首位。

  在初创阶段,创始人之间往往由于面子问题,同时也缺乏经验,没有将股份预先商定分配清楚,记录在案。之后企业发展一定阶段,创始人之间意见分歧,投资人进入,牵涉到股权划分时,事情突然变得复杂,摩擦骤起。

  在过去的两年中,邵亦波接触过四家遭遇严重危机的早期公司,其中三家的问题出在股权上,另外一家最后因此完全导致失败。

  邵亦波建议创始人之间尽早订好股权的分配,并且制定一个股份行权计划(Vesting Schedule),设定双方在未来数年中如何逐步获得一定股份。这样,一方面对整个创业团队有激励作用,另一方面如果创始人在行权计划未满前离开公司,则无法获得剩余部分股权。

  即使是如此,创始人也怕自己未来由于某种原因离开只获得部分股权,因此并不主动选择这种预先设定安全方案。但邵亦波一定会坚持,在创始人之间同甘共苦时把“丑话说在前头”。如果一个创始人离开时再来讨论这样的问题,只会把公司陷入更大的危机。

[上一页] [1] [2] [3] [4] [下一页]

本文导航:
·“陪练者”邵亦波:游走在创投与创业之间
·“陪练者”邵亦波:游走在创投与创业之间(2)
·“陪练者”邵亦波:游走在创投与创业之间(3)
·“陪练者”邵亦波:游走在创投与创业之间(4)

发表评论 _COUNT_条
Powered By Google
·《对话城市》直播中国 ·新浪特许频道免责公告 ·诚招合作伙伴 ·邮箱大奖等你拿
不支持Flash
不支持Flash