联想投资度过七年之痒寻找VC“DNA”(5)

　　在对卓越的案例中，联想投资意识到对被投公司的帮助方式可以相当多样。如对上海展讯这一留学生创业企业，因其创业团队不擅长与各级政府打交道，习惯性地把手插在裤袋里、不拘小节地沟通。为此联想投资甚至帮其招募了有政府公关这方面专长的人才。而当展讯CEO武平与朱立南闲聊时提到：公司规模从一年间从100人增加到400人时，朱立刻表示“员工培训的事情我们来帮你”。

　　“除了非常早期的项目，成长期投资几乎所有的案子，我们采用的都是联合投资的方式。”朱立南的想法是，倘若是好项目，大家可以一起讨论，一起分担。况且一个投资者认为是好项目，未必一定是好项目，“否则怎么能叫风险投资呢？”

　　“三代换血”

　　联想投资第一期3500万美元的基金全部是联想控股出资的。据说当时也有外部投资人愿意给钱，但柳传志认为不应该拿别人的钱去练兵。当时，柳传志对朱立南说过：通过走弯路锻炼队伍，培养新人。

　　此后朱立南在公开场合也说“希望三代换血，成为一家优秀的VC”，朱立南在接受本报记者采访时表示，他这话的是源自一句古话，“一夜致富的话不足为奇，要成为一个贵族必须三代换血”，他认为，做成一个好的基金的品牌，需要时间和历练，而“不是真正的要花三期的团队”。

　　“要做成一个持续的品牌，若没有有资格的组织作支撑，是不现实的”，朱立南认为，“老是我们几个人几杆抢，老管着这几个基金，那是不现实的。”

　　与其他机构相比，联想投资有一个20多人的庞大队伍，属于比较大的团队。尽管从管理费角度来说的话，人多了当然不好，但是人少又管理不好投资项目，得不到最后收益。

　　尽管仍然在考虑要扩大团队，但成立合资管理公司在联想投资看来，也会遭遇很多问题。在其早期就有人找到他们，探讨这种可能性，“由双方各派几个合伙人来做”。但是当时就被拒绝了。

　　由是，联想投资是在用自有团队加大全国覆盖的广度和深度。比如，上海办公室的成立，是为了加重对江苏、浙江、上海乃至安徽、福建地投资。“上海办公室必须保证在这些地方挖到金子，但是他们也要支持其他团队到当地去挖金子。”

　　“坦率地说，我们的团队非常不稳定，因为不断地有人进来，”朱立南说，“但主动走的人里面，确实没有核心团队人员。”联想投资的合伙人已经从最初的4个人增加到了现在的7个，还有4个执行董事。在联想投资内部实行的是“三年不升，就请走人”。走了一些Associate层面的人，走的最高级的人是周逵，当时的级别是高级副总裁。然后还补充了一部分人。

　　“机构的扩大，如果没有统一的文化理念、投资理念、投资哲学，就会形同虚设”。

　　在基金的投资架构上，联想在成立之初就最大限度地模仿了国际主流VC所采用的通用运作模式，即所谓的GP-LP框架，联想投资有限公司作为GP(General Partners，“最初设定的份额是合伙人占有45%的股份，联想控股占有55%的股份”，但是从第二期基金开始，“合伙人所占有的股份就已经上升到55%，这个比例在第四期基金则上升到70%”。这样改的目的就是为了让个人的利益和公司绑在一期。“如果不是合伙制，合伙人没有利益分配，怎么可能找到好的人，怎么能让这些人把身家性命都交到这上面？”朱立南认为，合伙制作为VC、PE领域的主流架构，也是联想投资做得“比其它非合伙制的本土机构好一点的重要原因”。