不支持Flash

服装网络直销模式布局显现

http://www.sina.com.cn 2007年12月08日 15:08  21世纪经济报道

  8月,报喜鸟股份上市,11月,直销品牌BONO走上前台。报喜鸟集团推成出新。

  BONO副总裁高峰称,这是品牌多元化和渠道多元化的双重考虑:“直销是服装市场的大势所趋”,而“BONO是一个以新的商业模式为基础的服装品牌”。这个新品牌的背后是两家实体公司:上海宝鸟服饰有限公司和上海宝鸟纺织科技有限公司。

  2000年成立的宝鸟服饰,在上海松江设有工厂,主要从事中高档西服的代工,并为企业定制商务服饰。而宝鸟纺织科技公司则是直销业务的运营主体,于今年7月成立。“二者共用BONO品牌,采购、生产等后台资源也是共用的。”

  这家刚刚从

资本市场获得支持的传统服装企业,对直销市场显得有些迫不及待。“晚进不如早进,慢进不如快进。”高峰说。此前,PPG是这个市场的先发者和领导者,并于2007年4月获得近5000万美元的风险投资。

  被视为“轻公司”典范的PPG,遭遇"重公司"报喜鸟。事实上,国内已经和即将运营的服装直销公司有二三十家之多,传统服装巨头雅戈尔等亦跃跃欲试。

  布局才刚刚开始,胜负还言之过早。

  产业链

  这是一个刚刚浮出水面的希望之地,而PPG是其最早的登陆者。

  在PPG之前,不乏失败的先例。早在1990年代初,包括全球最大服装邮购公司德国奥图(OTTO)在内的众多探路者,就已经开始试水中国市场。

  在PPG首席营销官赵奕松看来,那是一个错误的时机:“市场还不成熟。物流配送、银行支付、信用制度都不成熟,并且,他们选的是女装。”2000年,奥图退出中国市场。

  但后来者并没有等待太久。2000年后,网络购物热潮带动服装直销市场的兴起。2005年,PPG成立,此时,先行者的失败成为了它的宝贵经验。

  “什么样的产品适合直销?它一定要单价和毛利率比较高一点,如果是10块、20块,配送费用就把你的毛利吃掉了,所以卓越网和贝塔斯曼卖书很痛苦”,而且,“产品应该比较轻,不易碎,体积也不太大”,在赵奕松看来,“服装类产品这几个条件都OK”。加入PPG之前,赵奕松曾在贝塔斯曼和DELL中国主管直销业务。

  因为用户不能直接接触产品,“标准化”成为基本要求。“越不标准,退换货、客户满意度越成为问题”,而“男式衬衫最标准化,确定领围、袖长就可以了”。

  选择服装类产品的另一个原因在于,“这个市场存在着不合理的现象”。“销售环节效率太低,在最终的售价中,店租、库存等渠道费用常常超过30%”,赵奕松称,“因为市场不合理,我们才会有机会”。

  “在消费者眼里,我们就是一个服装品牌,只是通过不同的营销手段来做。”赵奕松说,“传统企业通过开店卖服装,而我则是用平面广告代替传统门店。”

  2005年10月,PPG启动之日,就立志于把直销渠道嫁接到传统服装产业,打造一条新的产业链:布料采购--设计、生产--直销广告--物流配送。

  “补课”

  2007年4月,随着风险投资的进入,PPG成为市场关注的焦点。

  此时,“轻公司”已成为PPG的代名词:PPG通过广告、目录、互联网和电话呼叫中心,获得消费者的直接订单,而其运作实体——“原料采购、生产”(包括布料供应商和7家工厂)——全部从外部整合。

  “没有原料仓库但是可以保证原料供应的畅通,没有自己的工厂但是可以保证低成本采购”,“轻资产运作”被阐释为PPG的

竞争力之源。

  但在高峰看来,“整合外部资源”只是“轻公司”的补课之举。“大家都知道一个成熟、完整的产业链是怎样的,各个公司的起点不同,要补的课也不一样”,“哪个是短板,就优先补哪一个”。

  在他看来,就像“BONO要学习PPG的直销经验”一样,“PPG原来的产业链不完整,它也要补这一课”。

  事实上,“整合外部资源”的最大成功只是:在生产制造环节,PPG与传统服装厂商站到了同一起跑线上。

  “从零开始时,因为量太小,人家不愿意做我的货,现在,我和传统企业的成本已经没什么区别了。”赵奕松说。她亦坦承,在原料采购、生产制造环节,PPG相比传统服装企业并无优势。

  竞争力

  但“轻公司”模式为PPG赢得了先机。它帮助PPG率先打通了服装直销产业链,赢得了独享这一市场的两年时间。

  “现在,大家是从不同的角度

仙剑此扰赖缴蕉ァT谡飧龉讨校蠹业恼惺图记墒遣灰谎摹!备叻逅担暗搅松蕉ィ蠹业木赫鸬憔褪且谎牧恕!倍鳳PG已经率先到达了山顶。

  在赵奕松看来,相比跟随者,PPG先发优势明显。“虽然,所有的资源他都能找到,但直销要经过一个非常漫长、繁琐的过程,不断调整优化。我经过的过程,他也要经过。他比我晚那么多,要得到同样的经验,所花的时间和成本会更高。”

  而未来,在整个直销产业链中,“我们的核心竞争力在营销上”。“如何让更多顾客看到我们,了解我们,接受我们?”赵奕松说,"在戴尔时,我一年要花掉两个亿,那些经验、教训都在我心里,不是旁人看了就能知道的。我知道钱是怎么花出去的,哪里有效,哪里没效。"在PPG,赵奕松每月的广告投放同样是“千万量级的”,主要为投放于大众类报纸的目录广告。

  “报纸上的广告就相当于我的门店。”赵奕松如此描述这些“虚拟门店”的运营效率:“我所有的广告成本加起来,相比传统企业的广告、店租和库存成本,要低很多,所以,人家卖300块的东西,我卖100块钱,我的毛利率还比人家高。”

  而在PPG身后,高峰更愿意强调一家“重公司”的优势:“产品的设计和质量,这才是未来真正的竞争力之所在。”

  “我们不是一个风险资本驱动的公司,每个月四五千万的广告投入,对我们是不现实的。”高峰说,“我们知道自己有什么资源,我们必须找到自己的战略空间。”

发表评论 _COUNT_条
Powered By Google
不支持Flash
·《对话城市》直播中国 ·城市发现之旅有奖活动 ·企业邮箱换新颜 ·邮箱大奖等你拿
不支持Flash