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王长田:“光华”整合难度没有外界想像大

http://www.sina.com.cn 2007年11月20日 13:38  新浪科技
科技时代_王长田:“光华”整合难度没有外界想像大
光线华友董事长兼CEO王长田(左)和华兴资本CEO包凡做客新浪聊光线华友合并案

王长田:“光华”整合难度没有外界想像大 点击观看本新闻视频

  主持人:其实还有一个问题,王总,这次合并之后光线是从一个非公开的公司到一个公众公司这样一个过渡,您刚才也说了华友那边有6000万美元的现金,包括你上市之后也会有新的资本融资进来,这么大的资金量对你的掌控来说,应该是一个新的挑战,包括面对公众的投资人不断的置疑的压力,对这方面您有什么看法?

  王长田:其实我想过是有这样一天的,只不过我没想过提前到来了,所以我们很早心理上是有准备的。比如说在没有任何人要求的情况下,我从2004年开始就

审计,而且我们每年要交很多税,只不过可能从性格的角度,说话的角度来讲我以后要做一些适应,比如我这个人心直口快,可能有一些话我就得藏着点,因为不是合适的时机、场合你不能随便说话。

    至于说公司的资金或者什么,确实现在的钱比以前多很多,我认为这不是一个问题,我们过过很紧的日子,我们公司从来没有做过融资,但是我们没有为资金,总体来讲没有为资金真正苦恼过,我们积累了很多的资金在那个地方发展,然后在没有别的钱进来的时候我们照样做自我收购,比如今年下半年我们就做了两个收购,所以有钱过来之后我也不会说在那个地方乱花钱,我有很好的准备,实际上我们有很好的规划,这些钱我们会做什么,其中包括收购,中国类似的企业如果不通过并购,或者新业务的拓展的话,你是很难做大的,我们规模太小了。

  主持人:首先还是请王总给我们具体探讨一下收购的问题。

  王长田:我非常幸运,我们这个公司是一个传媒加娱乐的公司,所以我们可以在两条线上同时展开收购,而这两条线不会产生冲突。在娱乐这条线上音乐仍然是我们继续要扩展的,现在是15%,我们当然希望做到30%、40%,我们也在看国际上的公司和港台的公司。

  主持人:就是我们的海外市场也会考虑。

  王长田:对,这是我们正在看的,事实上已经有了一些新的进展。在电影,比如说像电影的发行和影院这方面,在电视剧方面,在活动方面都是有收购的可能性。在传媒这个平台上跟电视有关的公司,新媒体公司,比如说有很好的网民资源,但是他们缺乏内容这种新媒体公司,包括视频公司,甚至一些拥有频道资源的广告公司,这些都是我们在考虑的,包括制作公司,都是我们在考虑的对象。我们实际上几年来一直在做整个市场跟其他相关公司的接触,事实上我已经跟有些公司在这之前打过招呼,就是说等我们上市这件事情解决之后,我们立即会回过头来谈我们两家公司的并购事情。

  主持人:包总,您是做投资银行的,对资本市场可以说非常熟悉了,对王总这样的公司,上市了,也有很多的现金了,您对他有什么建议让他在收购当中能够很好的把握这个节奏,充分的利用这个资本的价值?

    王长田:他给我做顾问就行了(笑)。

  包凡:我提三点,顺着你刚才提的问题,第一个,中国其实有挺多的上市公司,上完市融回来的钱,其实几年以后一直没有花。

  主持人:这也是一种资源的浪费。

  包凡:我觉得这绝对是一个资源的浪费,因为股民给你的钱是让你再投资的,不是让你挣利息的。这个角度来说华友当时选择跟光线合并,可能是说合并以后新的团队有更好的一些办法,把现有的资金做更好的投入,因为这个实际上是最基本的一个道理,没有一个股民说给你的钱是为了挣那几个点的利息的,实际上都是希望你投入,投入以后产生更高的回报,只不过可能当一个公司在战略上找不到新方向的时候,他看不清楚,肯定不愿意冒这个风险,所以这个钱我觉得要花,不花我觉得这个东西绝对是一个浪费,这是第一。

  第二,我觉得传媒娱乐这个产业如果按照全球的经验来看,它实际上有很大的规模化效应,真正做的大的无论是新闻集团,时代华纳,都是一个巨大的跨产业链的公司,也体现它有真正的规模化的效应在里头。而在中国现在的确是一个整合的机会,以前可能这个行业里头,包括光线本身自己相对来说规模都是比较小的,大家可能都各自占据自己的山头干自己的事,但是我感觉这个行业已经到了产业化的阶段了,现在光线跟华友合并以后有那么一个良好的资金平台,我觉得现在是他们去做整合的很好的一个机会。

  第三,因为我以前在企业里面自己做过并购,我觉得并购永远要把握,就像你刚刚说把握一个节奏,最主要核心在于我自己有没有能够消化吸收收购回来的资产,好东西永远有,但是自己到底是不是能吃下这个胖子,如果自己还吃不动的时候有可能得把它切成几块慢慢吃。但是一个企业随着并购这些事情做的越多,实际上融合能力越强,这里面永远是一个动态的培养的过程。

  主持人:王总,刚才包总也谈到了一些建议,可能你们以前都讨论过的。还有一个问题,我们这次光线跟华友合并之后,外界都在担心一个问题,就是两家公司不同的文化的整合和管理,在这方面您怎么去面对?

  王长田:首先这个问题绝对没有很多人想像的那么严重,首先我觉得两个公司的文化冲突,在业务的层面实际上是体现最大的,而且带来的影响也是最重的。恰恰在这一点上我们没有什么冲突,你看我们整个业务线,我们昨天11个事业部里面有6个是光线的,5个是华友的,完全不交叉,各自干各自的事情,所以业务方面不需要一个真正的融合,我们的融合只不过在更高层面分配资源的时候会进行一些,但是不存在业务本身的冲突问题。所以这个在很大程度上已经避免了文化冲突的风险。

  至于说一些公共服务部门,比如财务,法务,人力资源和行政,这些部门其实你去看,在所有的企业里面他们工作的方法,工作的性质是类似的,你知道吗?有一些文化上的不同,但是没有那么大,他有一些共同的规律在里面。所以两个不同的公司合到一起去我不认为会产生很大的冲突,而且即使产生冲突也不会给业务层面带来很大的影响。所以这两家公司的合并不会有什么太大的冲突,而且我觉得即使说有一定的文化上的差异,也不是什么不得了的事情,本身不同的业务就是需要不同的文化,你比如说一个软件开发部门,你让他那种文化跟我们节目制作部门的文化统一起来,这是完全没有必要的,而且不可能,我们允许文化差异的存在,只要大的方向,目标,大的原则方面大家是差不多的,我觉得就可以了。

  主持人:包总,您对两家的整合有什么建议和考虑?

  包凡:还顺着你刚刚的话,我觉得变化是必然的,没有变化其实也没有必要做这件事情,以我在亚信这段时间的经历,我今天反反复复提到亚信,因为我感觉到华友跟光线合并之前的情况跟我当初在亚信的时候有很多相近的地方。你们可能会发现在上市的公司里头往往表现比较好的是一个公司里面还是有一个相对来说比较集中的股权结构,管理层和股东是同一家人,这样的公司上市以后长远表现会比较好。所以我觉得光线的优势在于它还是一个相当有激情的创业精神的一个团队,而这种创业精神实际上是合并完这个公司所真正需要的,如果有像王总这样的核心股东在那边,同时又是管理层,我相信长远来说,以我以前观察中国这些上市公司经验的话,我觉得这是相当必要的一件事情。

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