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专访包凡实录:内容渠道一起抓将是趋势

http://www.sina.com.cn 2007年11月19日 18:58  新浪科技

    以下为专访全文:

    新浪:关于这次合并,我听说您在幕后起了很大的推动作用,请您从产业层面谈谈这次两家的这次合并?
   
    包凡:在我来看这两家公司相当互补,光线是一个内容背景的公司,这几年一直尝试在渠道里做一些事情,而光线实际上是以渠道起家的公司,这几年开始在内容方面做更多尝试,我觉得从这个角度来说,两家实际上是相当互补的,而大家也都知道,在传媒娱乐的产业,内容跟渠道两头一块儿抓这可能是一个趋势,我想这个肯定没有问题,这个案子我觉得最大的挑战是两家企业的企业文化上、经营理念上以前的确有一些差别,我想怎么样在统一平台上能够有有效的融合,作为王总,作为合并公司的老总来说都是他以及他的团队所面临的最大的问题。
   
    新浪:跟王长田先生聊的时候,他说这次创新的交易方式是您最先提出来的?
   
    包凡:实际上我们在这个过程当中,但还是以双方为主,因为华友毕竟是上市公司,由于上市公司考虑到需要有单独的第三方的意见,案子在操作过程中大家一直在协调,如何让两家达成协议,其实我们当时的考虑,华友的股东可能更多考虑的是对风险的控制,毕竟他们的股价已经下跌,如果让交易让他们再突破这个底线,对他们来说肯定无法接受,当然光线肯来做这个案子,也是希望通过合并融资带来更好的未来的出路。对光线的股东来说肯定更多考虑的是合并以后对未来的远景,未来的发展方向,所以对风险相对来说,考虑得不是那么多,更多考虑的是公司做好以后他们的公司是什么价值,基于双方的焦点不太一样我们设计了一个交易价格,刚开始的时候光线的股份相对比较少,这样对华友的股东相对来说交易的风险会比较低,假设在新的公司的管理团队的领导之下公司实现很好的业绩,把合并后公司的股价大幅度提升,那么光线的股份也会相应地增加,最多可以增加到65%。
   
    新浪:这种模式在国内好象没有先例?
   
    包凡:没有。在国外有尝试过,但成功的没有。
   
    新浪:难点在哪儿,融合?
   
    包凡:融合更多是在运营层次上,这种架构的成功原因在于这是第一次,在两家公司未上市时做价格上的调整实际上有很多方法可以做,但毕竟华友是上市公司,上市公司以这种方式做并购应该还是一种突破,这次能够说服他们的股东按照这种方式做,其实也是一种创新。
    
    在这个过程中华友上下起伏,每次带过来的都是一次重新谈判的局面,刚刚有记者问为什么花了那么多时间,的确是谈判的过程相当复杂,另外毕竟是牵涉上市公司的并购,所以在操作上的确要求比较高一点。
   
    新浪:我听长田说快的话本来三个月前就能搞定合并,后来还是拖了些时间。作为第三方,你觉得他们的股价有多少增长潜力?
   
    包凡:这个就不能说得太多了,但我想,虽然我们现在没有正式对外公布交易,但从小道消息传出来的过程中,华友的股价也得到了净20%的提升,相信资本市场对这件事情还是看好的,最终怎么样还是取决于合并完的公司在业务上到底能有多大的提升?
    
    新浪:还有一个问题,刚才王长田王总也说了,我们这边是为双方在最后的交易结构设计上做了很大的作用,易凯也是作为财务顾问,能不能说一下两方所做的不同的事情?你们做了什么,他们做了什么?
   
    包凡:我们跟华友的合作延续于去年在网上可能也传了华友要跟猫扑合并,那时候我们就在操作这件事情,但最终猫扑和华友的合并没有成功,一方面跟互联网的发展速度有关系,发展没有预计得那么快,另外可能两个企业之间,如果说光线和华友之间的企业文化有差距的话,那猫扑和华友的差距就更大,所以那个时候这件事情没有做成,接下来我们替华友做其他战略上的考虑,那时候光线正好是我们的客户,刚才采访提到我们从战略上的角度来看两家公司的确是互补,所以我们在想这两家既然都是我们的客户,是不是能够让他们谈一下,说不定能撞出一点火花,应该是在今年一月份的时候两家老总真正坐下来比较正式地谈了一下合作的潜力,那时候是在昆仑饭店,我现在还记得在昆仑饭店的上海餐馆请他们一起吃了饭,大家真的是看到了很多互相合作的远景,所以那顿饭可能是为今天的交易打下了一个基础。

    在很长一段过程中,基本上这个案子就是我们在共同协商,因为双方都不大愿意让更多的人介入,我们差不多一直操作到快签协议了,因为华友毕竟是一个上市公司,所以它对于我们,因为我们是双方的顾问,如果说光依赖于我们一方的意见的话,可能它作为上市公司来说,易凯就介入了,替华友做了一些净资产调查的工作,最后对光线的估值也做了工作,因为华友的董事局光依靠于我们对光线来对案子做出判断,希望有第三方参与。大致情况是这样。

  

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