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光线华友高层答记者问实录

http://www.sina.com.cn 2007年11月19日 15:48  新浪科技

  11月19日下午14:35,光线传媒与华友世纪宣布合并,新公司名字定为“光线华友”。光线传媒总裁王长田将出任新公司光线华友的董事长兼CEO,华友世纪董事长王秦岱将退出新公司。在新闻发布会上,光线华友高层接受了媒体记者的专访。

  以下为光线华友高层答记者问实录:

  记者:光线传媒占股42%,如果股价上升到85美元会增加15%,我想这个为什么要这样设置呢,这个结构当时出于什么考虑?

  王秦岱:大家正式的通告上会看到更多的细节,最早就是说设计这样一个东西,实际上体现了几点情况,第一点是,我们充分相信双方的合并会带来更好的前途效应,这种前途效应一定会把合并后公司的价值和股价带到一个新的高度。就是说随着双方合并后公司的股价等一系列门槛的提高,光线在公司所占的股份略低于50%或超过50%达到65%,这实际上很好的,对公司发展做到架构和交流的协议,一定会向前发展的。

  第二点是关于双方公司的股价,双方公司的价格是相对的,这种相对应该放在发展的阶段和发展的周期里去判断,这也就是我们双方共同的希望,今天你看到的是,随着新公司的发展,新的管理团队的发展它会体现出新的价值,在新的价值中适合信息的激励和新的分配方案。

  王长田:华友有资金规模因为他是上市公司,有很好的资金规模,具体的数字你到网上查,我觉得谁娶了谁两个人结婚的话实际上没有主没有次,在解放前可能大家说重男轻女说女的嫁到男方,现在大家男女平等,而且都是独生子女不分主次,而且这个合同方案设计也是这样一个意思,你可以说华友收购了光线,在光线占有很重要的地位,其实最准确的表述就是两家公司的合并,我们没有以往那种可以借鉴的例子,但是内部的共识就是两个公司走在一块,我们没有具体到谁价值多少。就像一个家庭老有一个挨欺负肯定过不好,所以我们希望这个家庭和平。

  王秦岱:大家说实话大家怎么写我们都不是特别的介意,因为我们自己清楚如果我们自己能相互吸引,能相互爱慕,能相互走到一起对双方的股东管理层和员工绝大多数人有意义的事,所以我们认为这完全是一次互补性的和跨越性的合并。

  记者:下一步事业起点在哪里,还有你股份是直接套现还是怎么回事,华友公司上市以后什么得到纳斯达克的批准还有它在纳斯达克的名称或者相关信息会不会有变化?

  王秦岱:都准备好了,因为公司的员工和大家都会问,在这一次合并中股东没有任何套现,也不可能有任何套现。第二个就是说我想我在华友一个非常重要的任务和使命就是帮助和支持华友向娱乐传媒公司转型成功,经过这一步和光线的合并我想就是说华友站在一个新的平台上。

  王长田:我也不知道我有多少股份,这个方案的设计你没办法说出一个数来,我们往下关注的是企业能不能做好,而不在于股份有多少,不同价格条件下本身价值就不一样的。

  记者:作为传媒的同仁首先代表记者集团向光线华友整合表示祝贺。我问三个问题,此次合并让传媒和纳斯达克的资金之间搭了个桥,还有华友股份公司一些管理经验移到光线里面,还有人说最重要的是搭建全媒体的第一步,尤其对于咱们民营的这种传媒集团缺乏这种渠道这种东西,我想在座两位传媒界老大怎么评论。第二个问题,咱们有资金,有了内容,也有网络尤其新媒体的渠道,怎么把这三种资源结合起来,因为这三种资源结合起来不是那么简单,不是说我们把它做在一块就做到中国传媒的旗舰,虽然说不缺内容但缺优秀的内容,也不缺模式但没有有效的模式,两位老总怎么把这块整合起来。第三个,华友和

默多克是怎么回事。

  王长田:首先你提这个问题实际上探讨一个话题就是内容和渠道的关系问题,实际上我们两家公司的合并就是要解决这个问题,但是我们这个合并只是解决了其中一部分问题,剩下问题有待于我们合并之后再去解决。比如说怎么扩展更多的渠道,还有怎么生产更多的内容,怎么利用我们在

资本市场上这样一个优势,使我们内容产品数量和质量都有所提高。

  我刚才实际上讲到我们未来的一个布局,我觉得我们下一步就要朝这布局去做,这个布局是我跟王秦岱多次探讨,我们共同定下来一个东西,而且也跟很多业界专家讨论过,大家觉得这个结构和这个布局符合中国市场的状况。至于说做新闻集团的问题,实际上我们在做新闻集团的结构,我们并没有说我们就是新闻集团,因为新闻集团在西方社会不同的背景下发展起来的,中国有另外一个背景,不管在西方还是在中国,商业模式实际上都是相通的,因为商业模式是在看市场规律,我们现在问题是规模比较小,那未来我们关键要提高规模,规模很重要,就是说采取类似默多克那种方式。现在我们有资金,也有整个行业发展带来并购的时机,我刚刚讲这么多的意思就是说我们的规模可能会急剧的扩大。

  王秦岱:其实我刚才从另外一个角度回答,我觉得这位先生做了比较多的思考,就是合并后的新公司有这样比较好的平台,比如在娱乐传媒方面的业务、人员、经验还有资金,把这些东西都放在一起是不是就一定能产生中国未来新闻集团。我判断了很长时间,企业成功有几点因素,仅供大家参考我们探索。第一点我们叫先行者优势,就一个人在没在这个领域里首先投入。第二个是你在某一个行业一直坚持,不断的提高,不断积累不断做下去。第三个是大型的平台是否有可能产生协同效应,或者原来说的赢者通吃,当然这个东西我们不希望这样的形容。

  记者:你之前说电视节目提供商应该有自己的播出渠道,您今天已经拥有了这个渠道,这个渠道不是电视渠道也不是之前互联网的渠道,而是受到政策影响的SP渠道,这次合并完成之前是不是还有问题没解决。还有一个问题是,刚才看到光线华友业务结构的一个设置,里面看到华友内容在里面的分量好像没有光线带进来的内容那么重,我不知道你怎么评价新公司华友的业务对它起到的作用?

  王长田:其实从来没有一个渠道能解决一个问题,一定是多渠道的,无线是一个渠道,互联网是一个渠道,纸媒体都是渠道,一个公司做到养成多渠道,在不同的渠道消化你的成本。我们跟华友的合并不是因为我们全渠道的问题,全渠道是我们公司合并之后的问题。另外有些人可能误会我们关于新媒体渠道以往的说法,我们从来没有认为光线要转型成一家新媒体公司,新媒体的渠道永远都只是光线的一个渠道而已。所以其他那些渠道对我们都是有非常重要的意义,电视渠道方面我觉得有很多种做法,我们没有频道不代表我们没有渠道,我们最大的地面电视网,没有这个渠道光线不会做到今天,所以渠道向来是多种多样的。

  王秦岱:这个问题用很委婉的方式提了比较尖锐的问题。说实话我觉得无论是说将来我作为股东之一从一个投资的角度看,当初作为企业的执行人以及像现在长田作为推动者和企业发展这样一个企业家的角度来看,很多事情是此消彼涨的,怎么讲呢?就是说内容必须是丰富多彩的,也许今天某一个电视节目内容不错,某一个电视剧内容不好,某一个电影不错,某一个音乐差一点,也许明天就反过来,从企业投资角度来说,刚才你们说最开始的讲话中有几点是非常重要的,第一是这些内容会彼此影响,第二是当这些内容在各个时间点上此消彼涨,只有形成相当的规模,而且通过时间来推动它的时候,它就会形成一个业务群,一个业务群整个带来可持续的增长,完全可以说前年彩铃大增长,比如说传统的某一个广播增长不够,那今年电视开始大增长,可能互联网的某一个增长不够,但这就是说你为什么需要综合的多丰富的渠道,使你在各个增长时期享受所有的可能的快速增长。

  而内容和渠道都是这样的,所以你今天看到比如说有11个部门也好,12个部门也好,有6个来自原来的光线,有6个来自原来的华友,我一点不回避,它受到一定的限制,但是作为一个企业来说,看到无线是未来高速发展的产业之一,那你就做了。而且说它很有很可能经过一个周期以后成为它新的增长点,只有你拥有我们叫做丰富多彩的原创内容,以及综合立体的渠道的那一天,才有真正可持续的高速的发展,而这一点上可能留给新的管理团队更加不容易,更具挑战的发展,因为不论是原来建立的无限互联网渠道还是电视网渠道,在新的管理团队领导下把它提到新的高度,怎么样能在价格链上使它更强大,不会因为价值链其他环节的动荡而动荡。

  记者:我有两个比较简单的问题想问王秦岱王总,第一个问题是现在光线传媒上市公司,可不可以对外公布一下光线这部分收入的规模,一个数字。

  第二个问题是,一个集团的合并大家常常会思考一加一大于二的问题,光线是跨媒体这样的企业,您也谈过光线以前一直在做互联网的战略但不太成功,您从以往的经验学到了什么,和未来可能碰到最大的挑战,或者困难是什么?

  王长田:第一个我们现在还不是上市公司,等我们上市之后我可以告诉你更加清楚的数字。有一点要说明的是,我们正式上市的时候我们收入会有大幅度的增长。

  王秦岱:今天我们正式签署了双方一起合作的协议,大家要知道这些协议还要走相应的法律程序后才能最终生效,在生效前我们还需要耐心等待,但业务会有这些发展。第二个,我做过两年上市公司的CEO,公司业绩需要审核才可以公告,不可以提前听到。

  王长田:至于说挑战的话,我们面临最大的挑战就是在中国特殊的政策环境和市场环境之下,我们怎么有智慧的去筹备我们的业务,这一点我觉得不需要回避。首先我们得遵守国家的政策,我们不会像西方公司那样做,我们所有的行动一方面符必须合纳斯达克的规定,另一方面也要符合中国政策的规定,这一点对我们来说需要相当重视。还有一点就是说,在中国整个的行业传媒和娱乐行业发展时间实际上并不长,人才相对缺乏,我们可以并购的企业数量虽然有一些,但规模都不够,都不是很大,所以我们要快速成长的话,我们其实还是面临比较大的压力,但是如果没有快速的成长,收入和利润快速成长,那我们最起码根据我们计划来讲的话我们是希望有快速成长,但是这一点有相当大的压力。

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