独家专访王长田：光线华友合并十大热点话题

光线传媒总裁王长田在今天的新闻发布会上(骆磊/摄)

　　新浪科技讯 11月19日下午，光线传媒总裁王长田今天接受新浪科技独家专访，回答了光线传媒(以下简称“光线”)与华友世纪(以下简称“华友”)合并的十个热点问题。

　　今天下午，光线与华友在北京正式宣布合并成立新公司“光线华友”。王长田出任新公司董事长兼CEO，华友总裁王少建出任联合总裁兼CFO，光线副总裁李晓萍出任联合总裁，华友董事长CEO王秦岱退出。

　　王长田透露，自己曾多次挽留王秦岱未果，他退出是因个人有了新的发展。据悉，双方此次合并采用了一创新的交易方式，光线初期持股42%，两年内有望最高持股65%。新公司没有裁员举措，并将对员工发放期权，2008年目标是在11个领域争行业第一。

　　话题1：光线有能力独立上市

　　新浪科技：这次双方合作谈了多久，我听说光线在今年初就开始找华友谈？

　　王长田：在上市问题上，其实我们有2个选择，合并或独立上市。我们跟华友谈了有1年，同时私募与上市运作也非常顺利。好几个投资者都给了意向书，如果我们想私募，资金也早进来了。私募的话，明年6月份到纳斯达克上市，跟承销商也谈过了，他们也认为明年6月份没问题。我们一直犹豫走哪条线，随着跟华友进程越谈越深，最终放弃了独立上市。我们认为与华友的合并更有价值，不是上市不了，而是主动放弃。

　　新浪科技：中国企业在纳斯达克创造了很多奇迹，做出放弃在纳市独立上市的决定应该不容易，这其中有没有一些特殊的原因？

　　王长田：大概有4方面的原因。首先，华友的2条业务线跟我们互补，音乐资产与SP业务。它们音乐资产是中国最大的，光线作为娱乐公司，未来一定会介入音乐，这种合并让我们有了非常好的基础；SP业务这块，尽管现在遇到困难，但随着3G时代到来，以及更多运营商牌照的发放，SP仍然会有很不错机会。华友是SP的领先者，我们不认为SP完全不值得做了。

　　其次，自己上市我要等到明年年中，说不好中间还会出现波折，导致延误。通过合并，我们至少提前了半年进入纳市。当初预计，最快甚至有9个月领先时间。现在提前半年仍然可以干很多事情，而且避免了不确定性。

　　第三，华友有7千万美元以上的现金，我们独立上市无非也是为了拿现金。独立上市可以产生品牌影响力，但合并也能造成影响力，因为这次合并是中国第一个通过合并进入美国股市的成功案例。虽然合并比上市拿到的资金少一些，但算上时间成本以及其他的不确定性因素，我认为总体融资规模小一点是可以接受的。

　　第四，华友的人才对我们有价值，比如他们的音乐人才与SP人才。光线是民营企业，有着行动迅速、战斗力强、灵活性强、公司文化简单直接等特点，华友是一家上市的技术型公司，他们的规范性，对技术重视，对纳斯达克标准的熟悉程度都比我们好，他们会给我们带来新的文化与做法。

　　新浪科技：华友之前也谈过一些合作企业，没成。这次跟光线谈，成了。我想问问，你们成功的撑点是什么？

　　王长田：华友感觉与我们的业务互补，加上他们也希望往娱乐方向转型，没有哪个公司有光线这种雄厚的基础。

　　话题2：没有投资者并不可怕

　　新浪科技：印象中，光线好像有过多次并不成功的融资经历，你怎么看光线过去的融资尝试？

　　王长田：关于融资我想说两点。第一，这个行业受管制最严，经常不是钱问题，而是政策问题。政策如果不允许，你拿着钱能干嘛？第二，光线这些年积累了不错资金，财务保守，不乱花钱，没那么缺钱。如果投资者给我们的条件不够理想，我们为什么拿这个钱？看到有些公司拿到钱反而死的更快。

　　我想过，没有投资者的钱，我们不能自己上市么？我有过赌一把的念头。我认为一个企业能不能上市取决于业绩，不是看它有什么股东或什么投资者。很多SP、互联网公司有着很好的投资者，但它们还是死掉了。所以，关键要靠自己，别人只能锦上添花，不能雪中送炭。资本市场一直是嫌贫爱富的。我们用这次成功告诉那些公司，没有投资者不可怕，千万不能迷信那些私募资金，不能把他们看得太神圣。

　　话题3：光线持股最高达65%

　　新浪科技：在控股权的问题上，之前外界有两种截然不同的传闻.有说光线占大头，有说华友占大头，现在出来的版本好像很怪异，好像之前两种版本都不对？

　　王长田：这次交易完全没有涉及现金，采用了很特殊的股权结构设置。以股价作为依据，设计出4档股价。股价每达到一档，公司就会发新股给光线，光线的持股就会上升。当股价达到8.5美元时，光线持股可高达65%。前提是，连续60个交易日平均价格达到或超过8.5美元。在初期，光线只有42%的股权。两年时间，我们股价达到8.5美元应该没问题。现在很难算光线市值多少，也很难说是谁收购了谁，最好的说法应该是“合并”。

　　新浪科技：这种交易方式挺有意思的，谁想出来的？

　　王长田：是我们财务顾问的建议，华兴资本CEO包凡提出来的。我认为这种方式非常好，但也有点担心有些人难以理解它的本质。简单说，两年内我们持股可以达65%，我有信心在两年内让股价比较好。从过去一些经验来看，两年时间足够了。我们有很多东西是没拿出来，比如我们有5万个小时的视频资料库，如果逐步数字化放到网上，效果会非常惊人。

　　新浪科技：光线华友这次合并对中国资本市场有什么借鉴作用？

　　王长田：以股价为依托的这种合并模式，给以后的合并带来新视角，也给中国想上市公司带来新的可能。我们完全可以通过与已经上市的公司合并来实现上市，这以前只在国内A股发生过，我们在美国市场做到了同样事情，这本身就是很有价值的事情。

　　新浪科技：你对华友未来股价有什么预期？

　　王长田：你观察过去几天的股价，传闻是从上周一出去的，5天涨了17%，同期中国概念股是在下降的。这段时间我们没有对传闻做任何解释与业绩说明，大家对传闻将信将疑，是完全自发的市场表现，这说明大家对并购还是看好的。随着业务结构的改善，我相信股价上升是一个正常的过程。至于上升到什么点，我是资本市场新手，我说不好。即使短期大家不看好我们

股票，也没问题。我们不做短线，我们要做长线。传媒娱乐不能做短线，有些投资需要现在开始规划，需要时间才能取得收益。我们闷头做了3年，不在乎再做1、2年。

　　话题4：新名字是交易条件之一

　　新浪科技：“光线华友”这名字是谁起的，名字纳入了两个公司的元素，有没有什么特殊用意？

　　王长田：是我们管理层一块想出来的，你可以把它当成这次交易的条件之一，我们没有抛弃华友，而是一种融合。这名字可以反应一个公司未来的特征，光线是内容，华友在转型为内容，新名称让公司获得新形象。

　　话题5：王秦岱个人原因退出

　　新浪科技：大家对新公司的管理团队非常关注，请你介绍一下。

　　王长田：我任新公司的董事长兼CEO，同时也是公司最大的个人股东。华友总裁王少剑出任联合总裁兼CFO，光线副总裁李晓萍出任联合总裁，我们3人组成公司的最高管理层，他们2人同时还是公司董事。在公司董事会中，光线占的比例更高一些。

　　新浪科技：华友董事长王秦岱淡出新公司了？

　　王长田：他是一位我很尊重的企业管理者，我们两人对于未来行业发展有非常多共识。整个合并思路，是我们加上其他管理者一起碰出来的。我多次挽留他，但他个人有一些自己的安排与发展计划，同时也觉得我可能更加适合做新公司的管理者，他主动提出退出。我对他的离开感到非常遗憾，他是公司第二大股东，我们未来在业务上继续有一些沟通。

　　新浪科技：合并后会裁员么？

　　王长田：华友之前做过人员与部门的调整，合并之后不需要再改动。现在都是走事业部体制，华友事业部与光线没有任何一个是重合的，不需要裁员。在综合部门方面，会有一些调整。我们也希望在合并过程中，让公共部门员工可以有更广泛的个人选择。

　　新浪科技：有人认为，华友是通过SP快速起来的企业，光线是一家非常传统的视频娱乐企业，双方文化冲突非常厉害。在你看来，企业文化冲突是否合并将面临的大问题？

　　王长田：合并之后，大家更多是干原来的事情。我认为，在某种意义上保持各自文化的特色，不是大不了的事情，没必要一定要去适应对方。双方的文化在某种意义完全可以共存，在大方面保持一致就好。大方面的统一需要时间，但不会造成冲突。比如我刚提到的事业部运作机制，整合起来难度不大。

　　话题6：公司已走出3年业务低谷

　　新浪科技：2000年到2003年应该是光线业务的巅峰时期，这阵你们规模几乎每年翻番。但从2005年开始，光线市场出现滑坡，这是不是迫使光线合并华友谋变的主因？

　　王长田：我在任何场合都不否认的一点是，我们在2005、2006年遇到一定的困难。所以，这3年来我卧薪尝胆，很少露面，低调去调整公司业务。但这3年我们的进展非常大，一是拥有了在620个频道、320个电视台播出的中国最大的节目发行网，二是重点北上广地区在2007年的合作重新得到加强，三是开展新业务取得成绩，我们电影进入前三，电视剧进入前五，大型活动上至第一。我们巩固了在行业的地位，颁发了很多奖项，同时降低对个别节目与地区的业务依赖，让我们业务更加均衡，降低公司风险。正是过了这三年的积累，才有了我们上市与合并2种选择。我们现在的业务已经完全回来，也超过过去，今年收入是去年的2倍。

　　新浪科技：感觉大家对光线的印象还停留在3年前，一个纯电视节目公司的角色。

　　王长田：光线已经不是原来意义上的电视节目公司，尽管这是重要的业务基础。我们现在是非常国际化的传媒、娱乐公司。外界过分夸大了新媒体对我们的意义，夸大光线对新媒体的依赖。我们是最重视新媒体，它未来会有很大市场空间，我们但始终认为新媒体只是渠道一种，未来也不能替代其他渠道，电视仍然是最大渠道。

　　我们新媒体主要发展互联网视频，但这块现在技术条件、市场条件还没有成熟，没有人真正赚到钱。我们曾经作的很成功，后来用户数据库丢失导致网站排名大幅下滑，这个意外事件导致我们战略受挫。后来尝试去弥补，想过重新发展，但效果不理想。

　　我们新的计划是，成为一家提供内容的B2B公司，原来是B2C。这模式不错，将来不排除采取收购方式去整合其他视频网站。他们有用户，但没有内容。渠道未来肯定过剩，我们拥有的内容更值钱。

　　新浪科技：你怎么评估光线这些年所犯的一些错误？

　　王长田：光线这些年犯过很多小错误，流失过管理层，失去过客户等等，但战略性的错误我们没有犯过，这很关键。你有一千个成功，但一个战略错误就给消耗了。如果做新闻节目，这属于战略错误。很多公司不断尝试卫星频道经营，没有一个成功，这也是战略性错误。

　　新浪科技：你怎么看华友这几年所遇到的波折？

　　王长田：我看到有人说，两家公司都在下坡，日子不好过，这次合作有风险。其实，光线不是走下坡，是外界一直保留着走下坡路的印象，因为3年来我们没有对外宣传过，外界不了解所致。我也不认为华友走下坡，行业遇到了问题，不代表它自己出了问题。他们转型是最好的，如果没有他们的转型，光线也未必会与他们整合。

　　话题7：家人未进入公司决策层

　　新浪科技：有一些曾在光线光线工作过的人觉得，光线内部有一种“家族企业文化”，您是否听到过类似说法？

　　王长田：离开的人说一些对公司的意见，我认为这属于正常。关于家族企业问题，关键是看现在工作的人，特别是我们的管理层是否也这么看。我们有6个副总裁在真正管理公司，没有一个是我家人。我家人在一些做服务的部门，没有参与公司的管理决策，外界有些说法不准确。

　　话题8：合并后将发放员工期权

　　新浪科技：今年好几个国内互联网企业上市都缔造了一大批富翁，百万或千万级别。听说光线现在还没在内部公布期权分配计划，为什么？

　　王长田：我们一直有骨干员工的期权计划，由于一直不确定是那种上市方式，独立上市与合作的分配计划是不一样的，所以财务部门主张等合并之后再做期权分配更稳妥一些。我们接下来就会推行期权计划。话说回来，外界对上市缔造百万富翁有片面认识，市值不一样的公司创造财富不一样，分摊到员工身上也不一样。我们公司显然没做到那个程度，创始人、投资人也没享受到那个程度，我们骨干员工如果没有到那个程度，也正常。比如我，没有进入首富或富豪排行榜多少名，我也认了。外界不要以缔造富翁的数量或市值去看待一个企业的好坏。

　　话题9：低调为与行业保持距离

　　新浪科技：你这几年不太接受媒体采访，也很少出席一些时尚派对。作为一个传媒公司的掌门人，这么低调是出于什么考虑？

　　王长田：我只参加2个组织的活动与会议，我是北京市工商联副会长，也是首都广播电视节目制作业协会副会长。我基本不参加其他任何公司的活动，一是不喜欢，二是认为没必要。

　　几年前我曾经说的比较多，当时我认为自己作为行业的领导公司，有为行业进行呼吁与引导的责任。后来发现环境在改善，同时也发现作为企业最重要还是先做好自己的事情，做出榜样自然能影响行业，光呼吁不能解决问题。所以在2005年3月份以后，我基本不接受媒体采访。

　　接下来，我也不希望成为公众人物或明星。虽然一直身在娱乐界，但从不把自己当娱乐界人物，我喜欢在幕后默默做事的风格，希望成为推动中国传媒娱乐发展的幕后人物。我喜欢与行业保持一定的距离，做一个行业千万不要完全跟行业完全融为一体，这会影响你的判断。

　　话题10：光线华友要争行业第一

　　新浪科技：听说光线最近在郊区开了一个内部会议，会议主要讨论什么主题？

　　王长田：开了2天中高层会议，主要关于2008年的规划，我们在会议上提出的目标跟口号是，我们是第一！我们要成为中国最大的娱乐内容提供商，成为中国最有影响力的传媒与娱乐集团！我们要细分到不同领域，并力争做到这些领域第一。

　　做到数一数二一直是光线的理念。我们进入领域，都希望做到市场第一。我们如果不做到前二，要么换人，要么不做。做第三在赢家通吃的时代，没有什么意义。与华友合并后，我们在很多领域实现了第一。有些要继续努力，比如电影、电视剧。

　　新浪科技：目前国内有一些已经上市的公司，也打着传媒公司的旗子，光线与他们有没有本质区别？

　　王长田：光线与他们不是一类公司，光线首先是一个内容公司，然后是一个内容加渠道的公司。那些公司最多只是一个渠道公司，或渠道型广告公司。我这么区分，是担心传媒概念被做烂了，他们在资本市场的表现会连累我们。我们是中国在美国上市的唯一的传媒娱乐公司，在中国有自己的独特性。

　　同时，我们采用的是全球几乎无一例外的传媒娱乐模式，像新闻集团、时代华纳、

迪士尼、NBC环球，都是完全一样的模式。中国未来也绝对不会只出光线一家娱乐集团，一定像美国那样出来几家。我们是电视节目出身的，可能会有电影出身，或者互联网。

　　我们要做综合的新闻集团，这不是吹牛。未来大家都这样做，只是规模问题。我们发展速度快，规模不是核心问题，结构模式才最核心。我们的结构模式与那些传媒集团一样，缺的是发展时间。从几百份之一、几十分之一到几分之一，我们可以通过并购与发展逐渐缩小与它们的差距。看看分众、阿里、百度它们的成长，传媒领域为什么不可能出现这种公司？(马全智)