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新控股崛起

http://www.sina.com.cn 2007年11月01日 15:44  新经济导刊

  一批以“主业+基金”为核心特征的新控股架构公司正在中国大地上如雨后春笋般集体呈现。尽管他们各自的表现方式有所不同,却同时拥有七大特质

  本刊记者 孙瑞华

  2007年6月,上市公司杉杉股份(600884 SH)突然宣布,郑永刚辞去担任11年之久的董事长一职,曾令业内人士多方猜想。其实,郑永刚辞掉的只是杉杉企业三级架构中较低层面的职务,而在最高级层面即杉杉控股中,郑依然是绝对的控制者,是杉杉控股董事局主席。这里所说的杉杉控股就是本文要阐述的新控股模式,杉杉控股是一家典型的新控股模式企业。

  新控股模式,顾名思义,突出一个“新”字,与之前的一些控股模式有本质区别。以前所说控股模式多指一个控股公司控制N个全资或控股子公司,属于产业层面,而此番所提及的新控股模式,则是“主业+基金”模式,即依托主业,同时拓展私募股权投资领域,是产业控股与金融控股的融合。

  集体呈现

  在2007年这个节点上,我们突然发现,很多大企业在组织结构上正在发生战略层面的改变,一批以“主业+基金”为核心特征的新控股架构公司正在中国大地上如雨后春笋般集体呈现,他们中包括联想控股、华润、中粮、兵装等一批大国企,同时也涵盖如复星国际、杉杉控股、雅戈尔、远东控股等一大批民营企业。尽管他们各自的表现方式有所不同,却具备诸多的共同特质。

  首先是规模,基本过百亿。比如2006年远东控股实现了规模超过百亿,而杉杉控股仅主业就实现了百亿收入,而联想控股已然超过一千多亿,中粮集团也接近八百亿。具备相当的规模,是新控股模式的基础,也是必要条件。

  其次,主业相对清晰突出。如联想控股,其主业是IT与医药;而远东控股则以电缆、医药为核心;杉杉控股除服装外,还有新

能源、新材料等;雅戈尔则在服装、地产的基础上,大举进入金融业;相比而言,主业较多的还是复星国际与中粮集团,前者主业已达到5个,分别是医药、
房地产
、钢铁、零售及金融,后者则至少4个,分别是食品、农产品加工、生物质能,以及地产。

  第三, “主业+基金”中的基金的体现形式,虽不甚相同,但核心是一个,都是通过股权投资方式参股到一个新的企业。对于投资的公司,均实施适当的战略控制,对其发展中所需资源给予一定支持。有的是自己成立基金公司管理具体的投资事宜,如联想控股,旗下有联想投资和弘毅投资,复星国际旗下则有产业投资公司,杉杉控股也同时拥有创投公司和私募股权投资公司;有的则是委托专业管理机构,如远东控股旗下的世华联合基金委托中科招商具体管理。

  第四,不断强化品牌,以此带动多元化的产业布局。如杉杉控股与复星国际,都在 2006年为自己的品牌战略进行了大张旗鼓的宣传,特别是复星国际,2006年成为其重塑品牌的一年,郭广昌甚至亲自撰文,诠释其“汇聚成长力量”的新品牌内涵。

  而杉杉控股则成立了品牌联盟,将服装界建立的品牌优势不断延伸至其他领域。郑永刚特别提出,品牌是杉杉的根和本,要全力维护提升核心品牌的战略地位。

  在新控股模式中,品牌,尤其是知名企业的品牌已然成为一种战略资源,被企业越来越高度重视,并精心加以呵护。

  第五,兼并重组不断。如中粮集团,自从2004年底,宁高宁接任董事长以来,在产业整合资产并购方面可谓一路高歌,包括对新疆屯河、深宝恒、华润酒精、中谷集团、丰原生化等企业进行了系列并购与重组。

  第六,至少拥有一家上市公司。本文重点列举的6家新控股模式中,拥有最多上市公司的是复星国际,有7家,其次是中粮,有6家,拥有上市公司最少的是远东控股,只一家。

  第七,每家新控股模式企业都有一个关键的一号人物,他们是柳传志、郑永刚、李如成、蒋锡培、郭广昌、宁高宁。

  “这样架构的公司确实越来越多,既有民营的,也有国有的,有央企的,也有地方的;其各自的出身也不同,联想是电脑出身,而复星较早就是综合性多元化公司。”国务院发展研究中心企业所所长、企业战略专家陈小洪对新控股模式亦有很深的认同。

  而和君创业董事长、全国工商联并购公会理事李肃不仅认可这种现象,还进一步做出归纳,“新控股模式主要有三大类型,主导者分别是大民企、国企大财团、基金。”

  第一类是善于资本运作的大的产业民营企业。这几年,他们都在重新调整与梳理,包括复星国际等,历史上他们都进入到多个大产业,现在则是有进有退。这类民企主要还是机会导向,看到大机会,就要进入。

  第二类是大国企财团。在国外产业基金大批涌入国内,对相关产业进行整合的过程中,大国企不甘寂寞,积极参与到其中。这些大国企通常拥有垄断资源,在银行取得资金也容易,中国在资金瓶颈下出现的民企麻烦,大国企是没有的,他们较容易从银行调钱,进行产业重组整合,总体看,大国企财团化倾向非常明显,他们大多采用控股模式。

  第三类是基金本身。这几年,从VC到PE,从创业投资到产业投资,转的非常快,而这些私募股权投资基金采用的都是控股模式。

  总之,现在从各个角度,无论是大民企、大国企,还是基金,都在使用这种新的控股模式。中国企业在整个业态上,非常明显地正在出现学习控股管理、进行多元化投资的趋势。

  对此,中国社科院世经所世界华商研究中心主任、企业多元化专家康荣平的判断是,这种模式在海外华人企业中比较多见,华人企业普遍偏爱这种模式,战后的日本,以及印度,也比较喜欢这种模式,欧洲也比较多,反而是美国少些。

  背后动因

  到底哪些因素促成新控股模式一时间集体呈现?其背后的动因又怎样?

  陈小洪认为,关键还是大环境决定的。无论是供给还是需求,无论是制度层面还是资本市场,都提供了相应的土壤。

  首先供给方面,社会上有大量的资金,而同时,企业转制中有这方面的需求。经过 20多年的发展,中国诞生出一批企业家及投资家,特别是企业家成功转身成投资家,拥有良好的商业经验,以及一个好的团队。其次,部分产业有大整合的内在需求,如玻璃、医药等,整合起来更有前景,更有协同效应。另外,中国已进入一个产业结构升级、城市化发展阶段,出现了很多新的机会,这时,谁有钱,谁动作快,就能抢占先机。

  最后是资本市场的发展,如果没有国内外资本市场的联动,财务投资者不能退出,也无法实现。还包括公司法的修改等这些制度层面的改善, 所有这些都加快推动了新控股模式的发展。

  对此,康荣平认为,作为后发展中国家,中国的机会确实很多,这是大前提,但更重要的一点是,大批职业经理人队伍的成熟,使得新控股模式得以实现,以前这支队伍不成熟,企业搞多元化,大多出现了陷阱。

  李肃则认为,这些新控股模式的背后动因非常清晰,大民企是为了机会选择,大国企是运作资本优势,基金则完全为了增值。

  他说,如果纳入到国际坐标中,会看得更清楚。国外历史上,曾经历了三次大的控股模式演变,从资产控股到功能控股(产业控股),再到价值控股(金融控股)。

  发生在美国60~70年代的收购兼并,也称第三次并购重组浪潮,实际上是以控股为主导的,具体表现为多元化的资产控股。当时企业分化严重,大量资产在竞争中失去优势地位,有人认为把这些组合起来特别便宜,能追求大的规模,最终达到资产增值,于是开始实施多元化资产控股。这点很像中国上世纪90年代中后期的“三九”模式,即零收购。当时的“三九”没花一分钱,资产在几个月内增长一万倍,产生出解放生产力的幻觉,认为“三九”模式可以把国企解放出来,于是给经营者授权,用负债收购的方式大规模收购企业,这种现象在美国60~70年代非常盛行。这种大规模的资产重组、整合,对美国的产业结构调整起过积极作用,同时探索了控股公司的管理模式。但这种现象最后被收购兼并界整体否定,认为是把企业拼起来,做出规模,包装出利润及销售收入,是膨胀出来的大集团。

  在第三次并购重组浪潮的尾声,出现了多元化的功能控股公司,最经典的是

可口可乐。具体做法是拿它的品牌、销售网络,去并购重组法国的葡萄酒、美国的食品公司及包装公司,是功能性控股,即自己掌握品牌和营销功能,并购时不是简单资产的拼合,而是本身有能力去带动这些产业的发展。与资产控股不同,功能控股是大公司用品牌、文化、销售渠道,用自己的一套信用管理、质量管理去带动,进行产业的整合。

  走到现在,进入价值控股时期,追求的是基金增值。从KKR开始,上世纪70年代就已经尝试,具体模式是借助别人的钱,进行杠杆收购、多元化投资。自己没有产业能力,核心能力是对价值的判断,判断收购价值和未来价值的价差,由此导致越来越重视对人的综合能力的判断,关键有个好团队就行。

  对照国外,中国企业正在功能控股与价值控股之间前行,更多的是同时拥有两种控股模式的特征。在中国,一批企业家成功转身为投资家,从具体的产业中抽身而走,进入到资本层面的战略运作,同时,一批成熟的职业经理人完成接棒,负责具体的产业业务,这样,新控股模式自然就生成了。

  回顾

  对于中国新控股模式的发展历程,到底如何评价其成功或是失败,标志又是什么?

  以复星为例,当初德隆崩盘时,很多人预测下一个就是复星,如今,复星国际不仅整体上市,还以全新的面貌出现在世人面前,让我们领教了一个年轻的多元化起家公司的魅力。

  时至今日,对于复星,依然有人有 微词,有人喜欢。有微词的人说,以前看不懂,现在看懂些,但依然复杂,特别是公司之间的相互参股,那么多上市公司,容易制造关联交易,且同时拥有五大主业,管得过来吗?

  喜欢的人说,复星是一个具里程碑意义的公司,关键是其创始团队——四个人,一开始就构造了一种新型控股操作模式,相比很多公司里一个强势人物,复星是四个人的团队,具备更科学合理的组织结构,对未来其他新控股模式公司有更多的借鉴意义。

  对此,李肃认为,当用控股模式去投资时,什么叫成功,什么叫失败,要分几个层面来看。

  最低层面是资产价值。复星早期比较典型,成功与否关键看对资产价值的评价能力,李肃当初看过大量这种控股模式的并购。

  第二层面是资源,如何能控制关键资源,比如矿业,如果在某个领域,你控制了绝大多数的资源,那你就有绝对的竞争优势和地位,在未来不管经营者怎么样,最终是资源定价,只要研究成本即可。从资产到资源,向前迈进了一步。

  第三层面是战略。由于资源很分散,不可能垄断所有资源,这时就看你的战略是否棋高一招,能把分散的有效的资源通过战略,聚集在你这。这是一个战略结构,最终要看企业的核心能力在哪,产业整合的能力有多强。

  最高境界是人。无论是PE还是金融,看重的还是某个人的战略思想,这个人的资源把握能力、调整思路、适应资本市场的可能性,这个人与投资者的默契关系,当然还有管理团队。

  “资产是从财务上看,资源是从结构上看,战略是从位势上看,而人是从能力上看。”

  李肃说,只要比照上述四个层面,哪个控股模式谁是谁非,就明白了。谁是占点小便宜,弄点资产;谁是把资源拢到手了;谁是在战略层面整合资源;谁具极强的组织能力和最好的管理团队,是不一样的。

  总体看,从国外到中国,原来资产性的控股模式是走不远的,是要被淘汰的。现在的新控股模式,通常是介于功能控股(即产业控股)和价值控股(即金融控股)之间,中国企业正在从纯粹的功能控股向价值控股迈进。

  在这个过程中,企业家可能要往两个方向学:一是变成大的产业化公司,专心做产业,并不向金融控股模式走。中国的产业化大公司需要学习GE的经验,强化控制管理,以及现金流,争取在产业里做到第一第二,慢慢变成全球化的大公司。另一方面,完成企业家向投资家的转型。实际上,目前中国有一批企业家正在转向金融控股,这个过程,会对整个产业产生根本性的影响,这个影响需要我们去持续关注。

  走向

  “产业+基金”的新控股模式得到越来越多人的认同,现在凡有点名气的企业,都想组织一个基金,都在做各自的基金计划,给人一种集体式的基金冲动。对此,李肃认为,这些企业必须明确自己在国际坐标以及中国国情中处于什么位置,最关键的是要意识到三个趋势,看看自己离哪边更近。

  趋势一:中国的国企财团化,会在中国的控股公司中成为最规范的主流。因为大国企已经长期摸索了控股公司的形式,产业定位又被国资委进行过几年的调整,大多数在产业方向上已经确定下来,因此,中国最乐观的最有成效的投资及多元控股模式会产生在这里。

  如中粮、五矿等,自己的产业定位非常明晰,最可能走出美国的第二种模式,即在产业资本扩张中,运用战略思想、功能能力、品牌,带动企业,最终实现相关多元化。

  这类企业最终将变成淡马锡控股模式,用市场机制把国有资本搞活,不断去培植上市公司群,不断地实现国有资本的增值。

  趋势二:中国的民企采用控股模式,实际上是从家族管理走向职业管理的重要契机。大量的民企面对新的发展机会,需要调整,而大量的职业经理人在中国横向流动。大的产业民企,在参与重组整合、收购兼并中,会进一步推动经理人职业化的进程,这对于中国民企而言,意味着质的飞跃。与国有大财团相比,民企不涉及本身改革的问题,而是职业经理人与资本、产业这一大平台的对接,其中关键是分享股份。

  趋势三:目前中国最该关注的是基金,即金融性控股公司的发育。与国外成熟的基金比,中国现在还没有一个信用基础,没有好的基金管理团队,导致中国的闲散资本并没有向基金业态走来。未来,中国需要全面地学习,对价值的判断,对经营者的把握,对资本流动性的掌控,对全球产业发展一体化中的推动力和资本市场的号召力,以及资本市场的价值的把控力,国外大的基金已经形成非常完整的一套运作体系,而中国则需从头学起。

  至于新控股模式会否成为中国大企业发展的必由之路,世华联合基金总裁、中科招商合伙人卞华舵认为,“主业+基金”这一新控股模式,肯定是未来企业发展的必由之路,也是中国企业的成长模式,具有方向性的战略意义。他还将“主业+基金”描绘出两种景色:主业,实际上是产业家的职业理想,是一枝独秀;而基金则是参股,是普遍的春色满园。主业通常需要自己控制、运作、管理;而任何产业都有机会,如何去分享另一个行业的收益,自身没有能力去做,最好是通过股权投资去参股。

  关于主业的理想个数,卞华舵认为最好是一个,二个次之,三个多了,毕竟,任何企业的资源、能力都是有限的,主业太多,容易遭遇多元化陷阱。

  但康荣平不同意卞的看法,他认为,主业多少,关键与产业的发展阶段有关。发达国家的各产业都到了最稳定阶段,经过产业整合后,每个产业只剩下3~4家大企业控制。而中国还没有发展到那个阶段,所以,出现一个控股公司同时拥有多个主业的情况很自然,特别是国企控股公司,因为这时行业是分散的,每个行业的前三名都没有最后确定。但当发展到一定阶段,各个行业都会集中,形成相对稳定的状态,那时多元化的主业自然会缩减到2~3个。

  康荣平同时认为,每个控股公司的主业个数还取决于其拥有的能力与资源,如果两者足够大,主业可以超过3个。比如华润,是一个国企控股公司,其最初是香港的上市公司,其综合能力反而比内地的一些企业要强,包括跨行业整合能力、融资能力、产业分析能力,多元化反而没事。类似的还有复星,很多人质疑其多元化主业太多,其实不然,别忘了他们是四个人的团队,通常一个人负责2个产业,4个人则可以管8个产业。

  但即使这样,未来也有一个逐步“归核”的过程。陈小洪也认为,关键要根据自身的管理能力,包括项目判断能力及资金能力,依然要警惕多元化陷阱,面对当前的多元化热潮,依然要保持冷静。

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