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揭密红孩子成功三大杠杆

http://www.sina.com.cn 2007年09月05日 16:48  互联网周刊

  管理、技术和资本是推动红孩子迅速长大的三大杠杆。

  本刊记者 户才和

  2004年年初的一天,北京东三环南路京瑞温泉国际酒店。

  从晚上8点到第二天凌晨5点,徐沛欣、郭涛、李阳、杨涛、金鹏等5个人为了描绘出心目中的“红孩子”雏形而在此讨论了整整一个晚上。其中,徐沛欣、郭涛、李阳差不多都刚刚做了1年多的爸爸。此前,令初为人父的徐沛欣们感到颇为尴尬的一个事实是,很难方便地买到称心如意的母婴用品。

  1+3

  “红孩子”的最初创意即来源于此。但是徐沛欣们为红孩子勾画的蓝图又不止于此,徐强调红孩子的目标是家庭购物市场,“其中最难做的母婴用品市场只不过是一个开始。”

  2004年3月,红孩子公司在北京正式成立。起初,红孩子注册资本为200万元人民币:徐沛欣和郭涛各自出资40万元人民币;李阳、杨涛各自出资60万元人民币。最初,徐沛欣等4人在红孩子公司中持有的股份以各自的出资额为限。

  4位出资人当中,只有郭涛没有参与红孩子公司具体的管理工作:出资最少的徐沛欣任CEO;出资最多的李阳、杨涛均担任执行总经理。拥有投资银行贝尔斯登(Bear Stearns Companies Inc.)背景的金鹏则出任红孩子财务顾问一职。徐沛欣相信这是一种比较“稳定合理的组织架构”。

  郭涛是徐沛欣在天津商学院读书期间的同班同学。创办红孩子公司之前,郭涛、李阳、杨涛等三人都曾经就职于慧聪国际。2004年6月,红孩子网站(www.redbaby.com.cn)推出,“刊+网”成为红孩子主要的销售模式和渠道。“刊+网”也正是慧聪国际的主打模式。

  2006年,同样出身慧聪国际的马建阳加入红孩子。55岁的马建阳现任红孩子执行总经理。至此,红孩子1(CEO)+3(执行总经理)的管理架构正式成型。

  1993年大学毕业后,徐沛欣的第一份工作是在北京北辰购物中心从事零售商业管理。之后,徐沛欣参与创办过天津万兴集团,主要做建材等方面的生意。徐沛欣的这些经历帮助他在红孩子赢得了CEO职位。

  尽管职位很高,但是徐沛欣仍然不得不和三位执行总经理挤在一间办公室里。相反,红孩子各个事业部的总经理却都有自己独立的办公室。“我们的业务链条比较长,为了保证市场反应速度,我们在管理上也必须形成一个有效的闭环。”徐沛欣介绍,李阳主要负责供应、销售等方面的工作;杨涛主要负责物流、呼叫中心等方面的工作;马建阳主要负责行政工作。

  目录+互联网+呼叫中心

  快速反应的前提是找准市场:红孩子通常都会给潜在的客户贴上十几个标签,并且只会给那些符合标签要求的客户发放产品目录。

  “2007年,我们光产品目录的印刷费就足有养活两个印刷厂。”徐沛欣预计,2007年红孩子产品目录的印刷成本总额将超过6000万元人民币,占同期税后销售总额的比例近10%。

  其实,目录销售在中国并非新生事物。从最初不被人们接受,到如今规模逐渐壮大,每个成功的目录销售公司背后都有很多故事。从十多年前的麦考林、小康之家到眼下的红孩子,目录销售在中国正在渐入佳境。

  “这是客户选择的结果,我们不可能替客户进行选择。”红孩子选择目录这种销售方式的另一个原因在于,“互联网网民是其目标市场(中高收入家庭)的一个子集,而不是相反”。

  但是在徐沛欣看来,互联网对于家庭用品零售行业来说仍然有其优点,比如海量信息、动态性、迅速等。互联网的这些特点使得其在红孩子销售渠道中的比重从最初的2%、5%、7%一直上升到了10%。

  随着时间的推移,网络销售在红孩子渠道中的比重仍然延续着上升的趋势。

  支撑红孩子目录销售的则是其在全国发行的98万份母婴产品目录、近30万份

化妆品目录以及超过20万份的家居和健康目录。红孩子一本产品目录的成本大约在7元人民币左右。不过由于发行量较大,产品供应商的广告不仅覆盖了红孩子的目录成本,而且还给红孩子带来了不菲的利润。

  在目录和互联网之外,红孩子超过260个座席的呼叫中心不仅能够提供呼入服务,而且能够提供主动呼出销售服务。

  母亲+孩子

  2007年8月6日一天,红孩子的销售额达到了创纪录的230万元人民币,其中北京的销售额为130万元人民币,沈阳的销售额为45万元人民币,上海的销售额也达到了30万元人民币。

  通过3年的努力,红孩子已经从目录销售领域的“新生儿”迅速成长为北京母婴用品目录销售市场的绝对领导者。帮宝适、惠氏、雅培、多美滋等知名婴儿用品和奶粉在红孩子渠道中的销售额已经占到了其销售总额的30%以上。

  “红孩子的主要竞争对手还是超市等传统零售渠道。”在徐沛欣看来,吸引用户最主要的3个因素是信任、价格、便利程度,因此红孩子从超市和原有目录供应商分流并且创造新用户的努力就围绕上述3个方面的因素展开。

  即便是在最初捉襟见肘的艰难岁月里,红孩子也没有降低对供货商品质的要求,坚持选择可靠的供应商及其产品。在

供应链的另一端,红孩子却采取了让利于民的措施:将母婴用品的销售利润率限定在15%,而当时市场上母婴产品的利润率大多在25%以上。

  家庭用品尤其是母婴市场的特殊性是红孩子得以迅速成长的另一个重要原因。新生婴儿的分散性和阶段性(0~3岁)使得传统的实体零售店面临的母婴用品市场需求往往具有很强的波动性特征。而目录和互联网则天然地具有将母婴用品市场分散的不稳定需求转化成集中稳定需求的“本能”。

  目前,红孩子通过花花绿绿的产品目录和互联网已经吸引了超过60万的活跃会员。在大量活跃会员的基础上,红孩子将产品线从起家时的母婴用品顺势延伸到了预定的化妆品、家居、健康和礼品等领域,开始真正转型为家庭用品目录销售商。

  跟很多供应商拿着产品找用户的模式不同,红孩子是在拥有广泛用户基础后,再去拓展新的产品线。至少从目前的趋势来看,红孩子走的路线已经显示出了相当的优越性。

  支撑红孩子高效运作的是互联网等IT和通信技术的广泛应用,其改变的则是传统的零售产业链。

  重整产业链

  其实,红孩子和传统的超市做的事情本质上没有什么差异,惟一的差别在于做事情的方式。红孩子从事的目录和网络销售对于信息技术的依赖程度更深,要求供应商、物流、财务结算、订单、客户服务等系统之间更为紧密地衔接与配合,只有这样

电子商务的优势才能真正发挥出来。

  2004年3月红孩子问世之初,负责采购的李阳拿着现金去找供应商,那时供应商们大都还对红孩子的目录销售模式将信将疑。现在红孩子却有6000多家供应商,产品种类超过了100万。在供应商给出的结款账期越来越长的情况下,红孩子甚至已经成功跻身某些著名家庭用品国际供应商的VIP客户之列。

  高效的物流体系是红孩子拥有并且正在着力打造的竞争优势。一个物流中心的建设成本大约在200万元人民币,几乎相当于红孩子期初的注册资本。“虽然物流投入成本较大,但是对于后来者来说,这也相当于构筑了很高的进入壁垒。” 徐沛欣表示,中国消费者在进行目录或者网络购物时,大多喜欢货到付款的方式。如果采用外包物流的方式,物流公司往往在收到货款后,先将货款放进自己的账户,然后再按照账期将资金打入委托方的账户。这过程中如果出现纠纷,就将直接影响到零售商的正常运转。

  2000年第一波网络高潮期间,My8848的命运就是一个典型案例。

  而在自身高效物流体系的支持下,红孩子在北京地区已经成功地将配送时间缩减到了24小时以内。此前,北京市场上的母婴用品目录销售的配送大都是48小时。

  现在无论是通过互联网还是呼叫中心,用户订单一旦在红孩子的信息系统生成后,就会立即被同时传给物流、财务和供应商管理系统。红孩子的物流体系接到订单信息后,负责在24小时之内将货配齐、运给订户并且负责收款;同时,供应商可以及时知道自己的产品在一个地区的销售形势;红孩子财务部也能准确预算各种款项的收支情况。

  在红孩子特有的两级物流体系支撑下,用户的订单经过上述环节后就顺利走完了一个完整的闭环。

  复制北京模式

  包括母婴用品在内的家庭用品市场具有很强的地域性特征。在北京市场的实验行动日趋完善之际,红孩子迅速走向了异地扩张之路。但是对于期初资金只有200万元人民币的红孩子来说,扩张行动首先需要获得资本的支持。

  2005年10月,红孩子仅仅依靠创始人的200万元人民币投入就实现了4000多万元的税后销售收入。这个数字甚至超过了红孩子当初预订的目标。更为重要的是,这些数字预示着红孩子依靠自有资金滚动发展的日子即将结束了。

  “在一间肯德基餐厅,我跟邓锋和朱敏差不多只用了10分钟时间就把融资的事情敲定了。” 徐沛欣说,“北极光创始人邓锋和赛伯乐创始人朱敏都是创业者出身,因此沟通起来很顺畅。”

  2005年12月,北极光和赛伯乐共同领投、NEA参与的红孩子第一轮250万美元融资到位之后,红孩子在徐沛欣大学读书期间所在的那个城市,也是离北京最近的那个特大型城市—天津开设了第一家区域性质的分公司。

  在进行地域扩张的同时,红孩子的产品线也从母婴产品开始向化妆品、健康、家居、自选礼品等产品线扩展,并且红孩子开始推出自有品牌——Redbaby系列婴幼用品。

  急剧的扩张行动使得红孩子账上的资金再度吃紧。好在此时投资人已经可以清楚地看到红孩子未来的美景,2006年10月,红孩子仅仅出让10%的股份就获得了NEA和北极光领导的第二轮300万美元投资。

  在资本的支持下,红孩子以“自北向南,自东向西”的方式先后在沈阳、上海、南京、武汉、苏州、无锡、大连、杭州、成都等11个城市建立了分公司,而且分公司开设到哪里,红孩子的“北京模式”就复制到哪里。

  期间,红孩子还以完全现金的方式收购了上海小阿华母婴用品有限公司100%的股份。

  红孩子长得越来越像模像样的时候,自然难以逃脱“好猎手”的眼光。2007年6月初,徐沛欣跟周志雄正式接触刚刚一个月后,红孩子就跟凯鹏华盈达成了第三轮2500万美元的融资协议。

  2005年年底离开赛富之后,周志雄于2007年4月成为凯鹏华盈(KPCB China)执行合伙人。红孩子是周志雄加盟凯鹏华盈后迄今为止投资金额最大的企业,也是第一个正式对外公布的投资项目。

  显然在用一部分资金将创业团队被稀释的股份补足到一定比例之外,凯鹏华盈的投资有助于红孩子实现其2007年年底之前将分公司开到18家的目标。

  “我们开设分公司的标准是城市人口在400万以上,预期年销售收入3000万元人民币以上。”按照红孩子列出的标准,全国范围内符合红孩子设立分公司要求的城市大约在30个左右。

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