环球企业家杂志：雅虎迷航

　　从泡沫中复兴，却在网络广告高速增长期落后，全球最大门户网站全球最大门户网站的噩梦之旅

　　《环球企业家》记者 罗燕

　　如果你像《环球企业家》一样在2005年9月中旬见到雅虎创始人杨致远，你一定会向他询问雅虎和一家名叫Google的搜索引擎的竞争前景问题。对此，杨的回答是：“未来鹿死谁手，现在我们谁也不知道。就像打棒球，我们赢了第一局，他们赢了第二局，但还没有到分出胜负的时候。”考虑到在这之前不久，雅虎刚刚发布了历史上最好的一次财报──2005年第二季度，公司单季赢利7.55亿美元──这是一个可以被接受的答案。

　　但雅虎和Google这两家在当时收入规模相当的公司，18个月之后已经景况迥异。时至今日，每个月5亿名访问者的用户规模让雅虎仍然可以被称为世界上最大的网络公司，但它错过了网络广告高速增长的机会之窗。自2005年第一季度起，雅虎连续五个季度利润同比下滑。到今年第一季度，Google的收入已经达到雅虎的两倍有余，市值则是雅虎的4.5倍。

　　虽然杨致远仍可对外表示“没有到分出胜负的时候”，但如他所比喻的，雅虎从第一局的胜利到第二局让出王座，这已经是一个颇可玩味的故事。尽管过去两年来，不乏有雅虎内、外部人士对其命运变迁做出点评，但多数批评者更愿意集中于某一侧面，而忽略了这是一个多层次的挫败经历。

　　雅虎败战的最根本错误，是它让出了搜索引擎领域的主导地位。这似乎是个过于结果导向的评价，但错过互联网上最重大的新兴市场的领导地位，也就宣告了它在下一次行业跃迁(Paradigm Shift)出现前都只能扮演配角。

　　围绕雅虎为何会错失搜索引擎，一个核心总结是：雅虎的战略失焦。这是故事的第二个层次。正如2006年底被流传至外界的雅虎高级副总裁布拉德·加林豪斯(Brad Garlinghouse)撰写的《花生酱宣言》所指出的：雅虎“缺乏一个聚焦、内在逻辑凝聚的愿景”，这就让它在每个细分市场都处在前三名位置，却没有核心竞争力。

　　最为富有启示意义，却少被谈及的是，雅虎忙碌外表下的懈怠。正如英特尔联合创始人安迪·格鲁夫所说：“只有偏执狂才能生存”(多少有些讽刺的是，接受《环球企业家》专访时，杨致远曾表示格鲁夫是他最敬佩的企业家)。在互联网寒冬期，雅虎通过一系列大调整，获得了一个繁荣时期，但随后，缺乏危机感让它丧失了决断能力，接连错过搜索引擎、社区类网站两个重要的机会。

　　塞梅尔

　　2007年6月18日，雅虎在其硅谷总部召开了全体员工会议。面对数千名员工，公司CEO特里·塞梅尔(Terry Semel)发表了一番空洞而无力的演说。即使所有人都已知晓塞梅尔刚刚辞职，员工仍只报以零星掌声。而在他之后登台的杨致远，则迎来了热烈的欢呼。

　　并不难感受到公司内外对于塞梅尔的失望。前雅虎中国区总裁周鸿对《环球企业家》回忆称，他曾与塞梅尔有过数次接触，但“跟他说技术和创新，他都听不懂”。另一名曾在雅虎总部有过多年工作经验的人士则表示，因塞梅尔缺乏对技术方向的把握，“导致雅虎的技术创新不活跃”。据说在塞梅尔离职前的一年中，每次董事会都会讨论他的继任问题。

　　一个错误的人在错误的时间领导了错误的公司？并非如此绝对。仅仅三年前，塞梅尔所导演的还是个劫后重生的故事。当时媒体所津津乐道的是，在这名很少使用电子邮件的好莱坞大亨的带领下，雅虎在2003年盈利2.39亿美元，相比两年前亏损9300万美元，可谓实质性飞跃。同时，它与好莱坞的内容公司广泛结盟，并收购了两家被微软觊觎的搜索技术公司。这种内容与技术融合的战略，暗示了一家“21世纪的媒体公司”的未来。

　　或许一个更为准确的判断是：雅虎能够避免Excite、Lycos等同时期门户网站销声匿迹的命运，这个技术外行功不可没。但也是因为塞梅尔缺乏技术背景，他在把雅虎带上一个高度之后，便遇到了个人与公司的“天花板”。

　　2001年，塞梅尔所接手的，是一家典型的硅谷型创业公司。但因为早年资金过于充裕、市场发展过快，它太快膨胀为一家大公司的规模。比如，雅虎在盲目增长中，竟然创建出44个事业部——即使韦尔奇治下的通用电气，不过9个事业部。而且，因为广告市场一度对网络广告的迷信，雅虎在2001年时收入已经达到7.17亿美元，却从来没有一个合格的广告销售团队。网络泡沫破碎之前，多数人的工作是守在邮箱前查看最新的下单邮件。但当整个世界对于互联网的狂热骤然终止，他们根本不知道该去拜访谁，如何销售。

　　对于比杨致远年长26岁、曾任华纳兄弟影业公司联席CEO的特里·塞梅尔，改变这一切与经营一家传统公司的区别并不大。他很快将44个部门缩减为4块业务。其中包括设计付费业务，如收费电子邮件迅速帮雅虎创造了稳定的收入。而且，塞梅尔要求各门类广告的负责人以他为销售对象，而结果是：“我根本不知道你在讲什么，更糟糕的是，你也不知道。”由此，这个销售出身的好莱坞老兵重新培育了雅虎的销售团队。

　　这一系列调整，为雅虎赢得了网络泡沫破碎后的复兴时刻，也给塞梅尔赢得了新的光环。但真正艰难的挑战还没有来到：这个甚至不知道什么是“服务器”的CEO，能帮助一家技术公司找到一个长远且可持续的战略吗？

　　身份危机

　　雅虎并非没有战略目标，在进一步确立了自己全球最大门户网站的地位后，它希望自己成为“任何人想找任何信息、与任何人沟通、购买任何产品的唯一之选”。

　　这可谓一个清晰而宏大的梦想，但通往这一目标的路径却斑驳未明。杨致远在与本刊交流时表示，“我们一直都是觉得雅虎是一家互联网上的发行公司”，而支撑这一远景的，是社区、沟通、搜索引擎、电子商务这“四根柱子”。

　　理论上，这是一个由四块业务稳固支撑的平台，但想一想互联网兴起至今，从未有一家公司能够同时兼顾四者，便可知道它在执行上并不容易。

　　而这还只是雅虎所涉及业务的一个层面。在雅虎丰富技术线的同时，塞梅尔还依循自己所熟悉的媒体业经验，搭建着一个媒体平台：他聘请曾制作过《黑道家族》和《迷失》两部热门电视剧的罗伊德·布劳恩，组建雅虎媒体集团，甚至塞梅尔也亲自出马，将《学徒》等电视节目引至雅虎的网络上。

　　虽然这种技术与媒体互补的存在形态，一度赢得了外界的广泛赞许，但对“互补”也意味着：雅虎从未明确两者之间谁是优先级，并因此埋下了诸多难以调和的矛盾。

　　一个浅层问题是，当用户搜索信息，雅虎究竟该把自己的内容放在搜索结果的前面，还是把最相关的结果放在前面？如果答案是前者，则雅虎搜索引擎的信用将被破坏。如果答案是后者，则雅虎投资于内容的高昂成本就显得过于昂贵。

　　更实质的问题是，因为雅虎在技术公司和媒体公司两者之间摇摆，则公司的资源与话语权就无法被有效倾斜，最终，从上至下各层决策者都难以果断执行最正确的事。

　　一名外部顾问曾将雅虎的决策体系称为“便秘般的评估一切事情的过程”。据他回忆，曾有工程师提问称：我们需要在多久内把想法变为行动？而高层们商讨之后，给出的答案是：八个月。相比Google每名工程师随时可以用20%的个人时间实现自己的想法，雅虎的决策速度明显阻碍了其创新脚步。

　　而且，在技术与媒体部门孰轻孰重悬而未决时，雅虎各部门间的关系也不可避免的紧张。如当塞梅尔改组雅虎媒体部门时，就遭到了雅虎原来文化的急剧抵制。其八个媒体栏目主管中有三名决定辞职，而另有三名拒绝从总部调往新的办公室。

　　这种为平衡而丧失效率的畸形局面，并非无法改观。但这需要一个具备足够权威与判断力的人强力推动——但在雅虎盈利良好的时期，无论塞梅尔，还是杨致远，似乎都更愿意在一种相敬如宾的状态下找到解决之道，而不是坚持自己的思路。

　　作为技术门外汉，即使努力将其传统媒体经验灌输进入雅虎，塞梅尔却也从来不敢否定雅虎技术的一面，这也让他承担风险的勇气相应较小。如雅虎一名员工表示：“塞梅尔从来不会站在桌前说：这是我们应该做的。相反，他身边通常得有一个人向他解释为什么这个是重要的”。

　　而毕业于电子工程系的杨致远同样没有足够坚决于技术路线。关于此话题，早在2000年1月，同时投资于雅虎和Google的红杉资本合伙人迈克尔·莫瑞茨就曾这样比较两对创业者：“杨致远和大卫·费罗对于为用户提供一流服务有着独特而强烈的热情，但是对于底层技术开发的兴趣却不如(Google的创始人)布林和佩奇。我觉得这也是比起杨致远和费罗，布林和佩奇花了更多时间在斯坦福读博士的原因。布林和佩奇更喜欢基础技术，更喜欢硬件。”

　　如果和平时期足够漫长，杨致远和塞梅尔一定能够在学习与磨合中找到平衡术。但Google的高速成长和基于搜索引擎技术的网络广告市场的爆炸式勃兴，并没有给雅虎足够的试错空间——换个角度说，在一个强有力的竞争对手依附于一个巨大市场崛起，如果你不能做出足够强势的应对，已无异于认输。

　　很可惜，在一个不够偏执的文化中，雅虎与新机会失之交臂几成必然。

　　无结果的搜索

　　就像七十年代的个人电脑、八十年代的软件业，基于搜索引擎的网络广告市场以绝大多数人难以想象的速度诞生并膨胀。这个在10年前尚不存在的市场，在2006年已有158亿美元规模，按照预期，未来5年里，它可以高速增长至445亿美元。

　　某种意义上，雅虎或许是整个互联网行业最有条件把握住搜索引擎机会的公司。1990年代中期，早在Google的两名创始人搭建第一台存储器之前，雅虎已经在其首页上设置了搜索框。虽然并不难察觉搜索对于普通用户的价值，但雅虎似乎并未深入思考它是否具备巨大商机，甚至其搜索技术均来自于外包。

　　让全世界看到搜索引擎商机的，是一家名为GoTo，后更名为Overture的公司。它开创了搜索竞价广告这一模式，而这种根据广告商的竞价对搜索结果进行重新排序的方式，迅速被证明是行之有效的。在此之后，Google效仿Overture建立了AdWords广告系统。但与Overture不同，Google的广告系统更为复杂，既考虑与搜索结果的相关性，又涉及广告被点击频次。

　　作为Google的合作伙伴，雅虎几乎是在第一时间感知到一个新市场的诞生。研究之后，它也确定这是一个值得投注的广阔市场。唯一的问题是，如何进入？

　　2002年夏天，塞梅尔对Google报出30亿美元的价格，遭到拒绝。

　　这并非一个太出乎意料的结果，早在内部论证时，已经有人告诉塞梅尔，Google的估值已经高达50亿美元。但50亿美元是一个雅虎无法接受的数字：当时雅虎的股价仅为7美元，50亿美元大约相当于其整体市值。也就是说，如果出价50亿美元，这将是一次合并而非收购。

　　于是，塞梅尔拿出了“B计划”：购买好的搜索引擎和广告系统，将其整合入雅虎的搜索。

　　在这个思路指引下，2002年底，雅虎以2.57亿美元收购了当时仅次于Google的第二大搜索引擎Inktomi。次年中，它又出价16.3亿美元收购了Overture。

　　无论从何种角度来看，这两桩交易都是异常精明的：它们的总价格仍远低于Google，而且，2002年雅虎决定买Overture的时候，后者的收入是Google的两倍，即使2003年收购完成时，它们的收入仍相差无几。而且，这让对Overture同样觊觎的微软扑了个空。

　　但雅虎似乎沉浸于正确的投资决定中，而忘记了整合的必要性。如果说整合Inktomi的搜索技术并无异议，对于Overture的处理足以展现雅虎缺乏危机感、缺乏果断决策机制的懈怠。

　　在很长一段时间里，雅虎试图让Overture保持独立。而这个决策的根源是：微软也在使用Overture的服务，并为Overture提供大约1/10的收入。也就是说，雅虎愿景式的思考，为了不损失微软这一重要客户，而不愿做出真正正确的整合决定。

　　虽然它似乎也找到了一个妥协方案，即在保持Overture的独立性同时，重整广告系统，命名为巴拿马计划。但这种折中方案在本来就定位不清的雅虎，无异于缘木求鱼：在员工看到公司更在意短期利益时，很快，Overture的广告销售人员和雅虎的广告销售人员就争抢客户。而且，在进行巴拿马计划之时，要将广告系统放在相关页面测试，会遭到该页面工程师的抱怨和不配合。于是，塞梅尔不得不看到巴拿马计划的完成期限一再拖延。

　　直到2005年秋，塞梅尔对这种放任自流的整合失去了信心，终于将成功整合Inktomi的主管派到Overture，负责巴拿马计划的尽快推行。此时他们才发现，整合比其想象的要难得多：Overture是在网络泡沫时期匆忙搭建的框架，不具有全球扩张的延展性；缺乏一个对于广告商简单易用的界面，引导他们在线竞价；缺乏类似于AdSense的灵活功能；它只按照用户付费的多少来排序，需要重新设计一套新的排序软件；重新设计的还有可以跟踪统计广告点击量的数据库，以及像网上银行那样的支付系统⋯⋯

　　巴拿马计划最终完成，是2007年2月，距离其最初收购，接近4年时间。而这种延迟产生了巨大的负面效应：来自ComScore的数据显示，至2007年5月，Google的市场份额为50.7%，而雅虎则降至26.4%。而且，由于Google的广告系统更为有效，它在每次搜索结果上获得的广告收入是雅虎的1.5至10倍。

　　收场

　　对于塞梅尔的去职消息，投资者们持以肯定态度。在其可能离职的消息传出之后，雅虎股票马上上涨了3%；确定信息则使得股票在当天的后续交易中又有了5%的涨幅。

　　但从未有过大公司管理经验的新任CEO杨致远真能拯救雅虎吗？这是一个颇可存疑的问题。

　　好消息是，在塞梅尔去职之前，雅虎已经开始聚拢被摊薄的“花生酱”。2007年初，由于业绩不佳，布劳恩最终离职，媒体部门重组，雅虎的好莱坞之路就此结束。

　　而在杨上任后，他最先做出的决策就是将此前长期并存的两个图片服务，自身开发的Yahoo! Photo和收购来的Flickr，合并为一。这正是过去几年来雅虎最被诟病的问题：虽然它不停尝试新的机会，但它也总在无效的整合中造成了业务线的重合和资源的浪费。于是，它所收购的创新型网站，如Flickr、Del.icio.us、MusicMatch并无用武之地。

　　但真实的考验仍未过去，就像塞梅尔时期所被问及的：什么是雅虎可持续的核心竞争力？这是杨致远需要尽快回答的，为此，他必须在技术与媒体两者间做出选择。

　　“如果你没有一个工程师文化，你也需要一些其他文化成为你差异化的核心。比如，敏捷、一流的运营、低成本、最好的服务、高黏性的产品⋯⋯技术的差异化是最可持续的，但并非每家公司都需要成为技术领域的领先者。就像汽车业，并非每家公司都是宝马。”一名Google全球高层对《环球企业家》分析称。