阿里巴巴打开魔瓶：官僚体系与官僚主义

　　官僚体系与官僚主义

　　因为要在全国布局分公司，卫哲领导的B2B部门在2007年就要招2001名新人，其现有的员工只有3000多人。“你价值观再好，也肯定是被稀释的，只是你做得好能够一下子被稀释得少一点，再慢慢的能够恢复过来。”卫哲认为，这种挑战对于任何一个快速成长性的企业都存在，这需要一个系统来慢慢回灌。

　　“我们在一开始就尽量寻找与我们价值观相近的人才，这样可以有效提高‘存活率’。”阿里巴巴网人力资源总监陈莉介绍，阿里巴巴的员工入职后除了“百年系列”培训外，还有3个月的“师傅带徒弟”和HR(人力资源)关怀期，入职6—12月后还可以选择“回炉”接受再培训。

　　尽管预先有了一系列对策，马云还是注意到了一些令他感到忧虑的地方。2007年的年会上，马云说他看到很多干部出现官僚主义，“虽然不是普遍现象，但具体的事情很多”。他还看到干部离客户远了，因为这一年马云收到了客户很多信。

　　“这些信让我在反思，是不是公司大了，我们确实应该离客户远一点。”但他认为，“我们公司还不大，我们公司才5000人，我们会到10万人，会到15万人，现在才是8年的公司，我们还有92年要走。”

　　马云指出，在2006年，阿里巴巴的价值观提的少了，干部很多时候把价值观作为考核员工的工具，而不是检查自己思想的东西，价值观不是真正从心里面出来的。他甚至略带伤感地说：“我越来越寂寞。原来创业的时候，我们平时还会找周末时间下下棋，打打牌。我知道大家都忙，但从背后和深层次来看，我们之间的感情在稀释。”

　　卫哲认为，这正是马云可敬之处——他善于及时发现刚出现苗头的事情，并迅速扑灭。 “随着集团结构的调整和层级的增多，官僚体系要建立起来是正常的。”在卫哲看来，官僚体系本身是中性词，是每个公司成长中必须经历的阶段，“但如果把价值观深入继承，官僚体系就不会出现官僚主义”。

　　邓康明坦言，马云所说问题的原因在于，去年一年尤其到年底，整个公司在业务成长上面的压力很大，加上在业务管理方面，事业部和区域的重新区划带来新的压力，在3—5个月内，管理层不自觉地更关注业务和适应新的管理体制，价值观文化层面自然精力分配要小一些。

　　这种情况引起了马云和卫哲的高度重视，在二人的过问下，B2B部门制定了“修养生息”的政策，主要内容有：三个月内，公司不再谈强调指标，而是谈业务流程的改善，谈如何提高效率；第二，在7月份把派到全国各地组建分公司的员工全部拉回杭州，做一些party，多交流；第三，在工作量中拿出一些时间给员工做一些培训；第四，要求管理层以身作则，不能把员工周末休息的时间用来开会。

　　“所谓休养生息，就是控制时间不要让员工太累，同时加强培训，充充电缓一缓，加强优秀价值观案例的表彰和推广。”邓康明说。