互联网周刊：TOM集团重估跨媒体

　　无线已经难以支撑，但TOM集团从SP向媒体转型的道路依然不够清晰。

　　董晓常/文

　　对于李嘉诚旗下的TOM集团(2383.HK)而言，现在也许是一个转折的时刻。根据其3月20日宣布的最新2006年业绩，其过去一年的纯利大幅倒退88%至3196万港元。即使剔除2005年两笔数额巨大的一次性收入，TOM集团2006年的利润也仅仅是和2005年持平。

　　在给投资者的解释中，TOM集团将2006年的不利业绩归于“不利监控政策和市场竞争激烈”，并明确表示“体育业务亦因为进行重组而亏损，公司已决定终止经营体育业务，集中资源发展其它四大业务。”作为大中华地区最富想像力的媒体集团，实际上TOM集团过去一年正在努力修复自己的跨媒体策略。

　　在前任CEO王的带领下，集团自2000年开始通过不断的资本运作，短短的5年时间内成为大中华地区最具规模的跨媒体集团，旗下同时拥有出版、电视娱乐、互联网、体育以及户外广告五大媒体业务。

　　虽然TOM集团定位于大中华区，但其接近70%的收入都来自于中国大陆。问题在于最近几年整个中国大陆的广告市场规模以接近20%的速度增长，作为其中的一个参与者TOM集团为何没有受益？

　　其中一个重要的原因是TOM集团数个媒体业务之间缺少合力。其图书和杂志相关的出版业务以中国台湾市场为核心，而其他媒体业务则聚焦中国大陆。此外，TOM集团在之前的资本式拓展中过于激进，以致于整个集团根本没有时间进行深度整合形成合力。王2006年年初卸任CEO一职与此不无关系。

　　另外一个更为致命的原因是，作为一个跨媒体集团，TOM集团的核心收入竟然不是来自于广告，而是无线增值。TOM在线2006年分别占TOM集团收入和盈利的46%和90%。而TOM在线超过90%的收入都来自于无线增值，而并非网络广告。一个媒体集团的核心收入和其核心资产并不一致，无疑成为了TOM集团跨媒体的最大问题所在。

　　值得注意的是，TOM集团似乎对此有所警醒。3月初，TOM集团刚刚宣布计划将TOM在线私有化，理由是“预期TOM在线需要继续进行大规模业务重组，以及作出额外资本投资以拓宽TOM在线业务”。

　　用大规模的业务重组和投资将SP化的TOM在线转型成为媒体化的TOM在线，的确是一个正确的方向，但是对于TOM集团而言需要解决的远远不止这些。即使TOM在线被成功地转型成为一个在线媒体，在TOM集团旗下的这些媒体资产中到底应该以谁为核心？

　　“我认为在未来的跨媒体中，互联网将是一个核心，或者说是一个连接各种媒体资源的枢纽。”一位互联网媒体的高管说道。

　　但TOM集团似乎仍然在这一问题上举棋不定。在其最新的2006年全年的财报中，TOM集团对未来一年的展望仅仅是“重新分配资源、集团内部整合更加完善、结合传统及崭新媒体。”此前在2月2日，花旗以TOM集团未来前景亦不明朗为由，将其