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迅雷今年首要保住市场份额 FlashGet要搞反攻

http://www.sina.com.cn 2007年03月02日 13:56 环球企业家

  本刊记者 罗燕

  1月29日以来,每天下午6点刚过,迅雷的员工们就开始了游戏时间。仿佛回到了大学男生宿舍,工程师们忙于即时战略游戏《星际争霸》的对战。检查宿舍的教导员?抱歉,这里唯一的负责人是公司联合创始人、COO程浩。他也参加了比赛,中途被淘汰后,玩兴不减就担任起了解说。

  很少有公司能够享受这种从上而下的快乐氛围,但现在,迅雷可以。虽然2006年的中国互联网业并不平淡,但长期默默无闻的迅雷称得上这一年中唯一腾飞的新星。它那款速度惊人的下载软件以同样惊人的速度占据了1.2亿网民的桌面,成为了仅次于QQ的国内第二大客户端软件——如果QQ的经验教给了这个行业什么,那就是一款成功的客户端软件几乎无所不能。

  另一个让多数公司苦恼的话题:钱,此刻对于迅雷也不再是问题了。2006年初它已实现收支平衡,仍然难以阻挡热情的风险投资者们。2007年元旦过后,来自联创策源等VC的2000万美元仿佛为迅雷的经营前景“上了保险”。与此同时,投资银行业几乎所有关注TMT业务的银行家们都开始分一只眼睛在它身上。人们相信,迅雷很可能成为下一个百度或下一个腾讯。甚至,多数人想到的最坏的结局也是玫瑰色的:急于打开中国年轻人市场的Google中国或许会收购它。

  事实上,如果关于迅雷的未来还有什么问题值得讨论,可能只有一个:它能否避开国内明星公司们的普遍厄运?

  这并非迷信或者过于苛刻的揣测,如果人们可以从商业史中学到些什么,其中之一就是,那些被舆论看好的创业公司,往往自己也相信了来自外界的溢美之辞,在过度乐观中接连犯错,而当竞争对手展开强烈狙击,一些公司最终倒在了距离IPO一步之遥处。2006年折价售予华为的港湾网络就是这样不幸的一例。

  虽然现在迅雷联合创始人、CEO邹胜龙开始否认公司的上市打算,但按照业内普遍的判断,迅雷最早有望于2008年上市。这也意味着,在未来一年时间里,它必须避开所有可能将公司埋葬的大错误,并抵御住竞争对手们的攻击。

  “2007年,我们最重要的工作是保住现在的市场份额,”2007年2月,邹胜龙在深圳对《环球企业家》承认,竞争近在咫尺。去年底,腾讯推出了超级旋风,其意图不言而喻;同时,下载软件领域曾经的明星Flashget正在筹备反攻计划。而包括百度、搜狐在内的多家上市公司也有充分理由进入这一市场。

  但更大的挑战来自于内部。2006年内,迅雷的员工从40来人扩张到200多人。2007年7月,还将有100多名应届毕业生加盟迅雷。当公司的规模在短期内放大了五、六倍,相应的,其管理能力也必须翻倍,这并不容易。

  “以迅雷业务线的发展速度,员工数量必须达到这个规模。但把两三百人队伍真正带出来,或许需要几年时间。”迅雷投资者之一、奇虎网董事长周鸿袆说。他认为迅雷目前需要解决的问题有三点:培养强有力的中层团队、培养起健康的企业文化、保持执行力。

  这些工作,落在了迅雷的两个创始人,三十岁出头的邹胜龙和程浩身上。邹和程是美国杜克大学的同学,毕业之后,邹曾在硅谷创立过两三家企业,虽未成功却未动摇其坚定的创业理念,面对困难时镇定而坚韧;程浩原为百度企业软件事业部的部门经理,其人性格直率明朗,长于分析。

  从现在到其上市,邹、程二人将经历一场真实的“

星际争霸”:在行业瞩目下竞争、升级、成功,或者失利。

  快速推出,快速修正

  无论未来迅雷可能被怎样神化,它此前的经历足以说明,这并不是一家天才创立的公司。

  2002年下半年,邹胜龙和程浩决意创业时,他们的起点是分布式邮件存储。事实证明,这是一个不容易取得成就,而且难以得到资本认可的领域。即使战略转移到下载领域,迅雷仍然频繁为成长付出代价:缺乏产品经验,让最早版本的迅雷下载“长得很像MP3播放器”;开发平台选择了Java,让前两代软件过于庞大而且容易宕机,以至于迅雷的开发人员用C语言重新写了一遍程序;即使到第3、4代产品,产品经理事后回顾说,依然有着“扩展性差”、“界面不够好”、“欠缺一些高级的下载功能”等问题……

  这些错误之所以没有让迅雷变成一个乏人问津的失败故事,原因依然是:这并不是一家天才创立的公司。正因此,迅雷逐渐形成了持续自我革命的企业文化。

  据其内部总结,迅雷至今的成绩来自于两点:其一是对于下载产品的专注,其二为极具创业精神和团结效应的企业文化。

  所谓专注,指的是在认定下载这个方向之后,它没有过太多动摇,而且,它把全部的竞争优势定义为下载的速度,让工程师有了一个非常清晰专注的目标。

  在越来越多的网络公司开始把自己的产品统一命名为“beta版”的今天,迅雷用2年半的时间把自己的产品升级到了第5代。即使不能立即把产品做到完美,甚至最初版本的产品开发完成后“不好意思告诉朋友”,迅雷依然非常急切的把每一款产品做完。因为清楚每一代产品都有着各自的重大缺陷,它又迫使自己在尽可能短的时间内翻修——这种“快速推出,快速修正”(fast launch, quick iteration)的偏执文化在国内创业公司中相当少见。

  做到专注而有执行力的业务推进,充必条件是紧密的团队感。在取得第一轮融资之前,整整一年,迅雷只用了20万元人民币。当时吸引人才的唯一方式是,许以对于未来的美好畅想,并在授予股权方面相当慷慨。那时公司塑造凝聚力的方式也非常简单,其中之一便是:每天加班后所有人打一小时游戏再回家。但它很有效,公司早期员工对于邹、程二人的评价就是“我们的兄弟”。

  一直到迅雷5开发时,这种艰苦状态也没有太多好转。为了按计划完工,其整个团队采取了封闭开发的形式,十几个人一个多月都没有回家。白天在办公区干活,晚上就垫上防潮垫在大会议室睡觉。参与这一开发过程的人回忆说,当时的大会议室根本没

装修,看着就象工地,没有地方洗澡,只能在厕所里随便冲一下凉。

  结果?不仅迅雷终于赢得了市场认可和新一轮融资,更让这家小公司形成了灵活机动的生存能力。

  “这四年来,我们最有把握的只是下一个月做什么,毕竟很多事情都在迅速变化。”邹胜龙说。这种看似“短视”的自我规划能力,现在已经成为了迅雷的核心竞争力。程浩说,能不能在变化中不断尝试,迅速把握时机,取决于每个人的学习能力——2006年他前往各大高校招聘员工时,最为看重的还不止是员工对具体问题的回答,还有“点拨对方一下,看他能不能继续按照我点拨的方向走下去”。

  硬币的另一面是:让一个小团队专注而有执行力,比让一家中型规模的公司做到这点要容易得多。而以月为单位推进工作、强调悟性的企业文化,对于成熟公司来说也有些脆弱。摆在邹、程面前的问题再明显不过了:他们能否让这个即将达到300人规模的组织,掌握迅雷在过去四年逐渐形成的文化?

  公寓文化

  没有所谓的DNA复制仪器,唯一的捷径是:把办公室变成“公寓”。就像2005年以前迅雷员工们所经历的,如果所有人一天12个、16个甚至24个小时在一起,而这个环境又相对平等、宽容、富有机会,企业文化传承的温室就形成了。

  现在,迅雷每周工作六天,虽然实行弹性工作制,但是每天晚上都有150多人在公司吃晚饭加班。虽然已经不能再像以往一样所有人住在会议室,但资金更丰厚的迅雷可以为员工提供一个新的休闲、交际中心:咖啡厅。因为迅雷的员工们被分散在两栋办公楼中,目前却只有一名咖啡师,他必须每天奔波于两地,甚至给150人定餐的任务也在他身上。每周六下午,公司还会组织打羽毛球、踢足球等比赛。而为了让陆续加盟的新人找到归属感,每两个周末,就有专人操持一次Party,由新员工自我介绍、表演节目。

  一个可以体现出迅雷苦心的细节是:作为公司创始人,邹、程两人并没有单独的办公室,而是坐在和员工一样的隔间中。另外,他们规定,员工的工牌上,只有汉语名、英文名和所在部门,而不注明每个人的资历和职位。

  和平等同样重要的是,就像在招聘中承诺的那样,他们给新员工提供了迅速参与实践的机会。

  刚进迅雷的员工会接受完企业文化和产品的培训,然后参加一次“选秀”:新人和所谓的“导师”进行双向选择。后者根据新人的优势和培训表现选择一个或多个新人,而新人则可以根据自己的兴趣和意愿选择是否做这个方向的项目。

  如此一来,在进入迅雷不到一个月的时间,每名新员工都能迅速参与到项目中去,导师则在实践中对其加以培养,指出问题。甚至,在来到迅雷的前两个月内,很多人会遇到封闭开发,由于在这段时间内大家要一起作息高效工作,在短期内完成研发任务,因此,这更相当于一个高强度的培训。项目结束之后,迅雷的核心团队会对项目进行严格的评测,这个时候,数据说明一切,一旦评测数据优秀,新人便能脱颖而出,成为下一个项目的骨干。

  这对很多人来说是一个让自己迅速成长的好机会,只要项目评测达到迅雷制定的标准,那么职位便会有相应提升。一个例子是,在证明自己“能搞定一些别人搞不定的问题”后,一名普通工程师只用了不到一年的时间被提升为公司的技术主管,期权则翻了近百倍。这种口碑已经让一些其他企业的员工降薪来到迅雷。

  效率为先

  经营好一个工程师的乐园就可以通往纳斯达克?没这么简单。程浩承认,一些前所未见的问题正在浮现出来:以前只要做好感情管理,公司就能有效运转,现在则必须规范制度,进行绩效考核,但完善这一切并不容易。

  一个现实的问题是,迅雷对于员工的考核,有两种标准:个人成绩和工作态度。公司小的时候,邹、程能对所有人做出清晰的判断,但当公司迅速膨胀,虽然现在迅雷仍坚持从软指标,如敬业精神等层面进行考虑,但这种难以定量分析、普适所有人的标准,一定会带来负面个案——即使在推崇个人的Google,也不得不以客观的绩效指标作为员工考核的唯一方法。

  就像一座对内部全面装修中的

别墅,围绕公司的管理架构、管理方法,一切都在变化之中。

  虽然在招聘时,迅雷做了尽可能精确的计算:提前算好每个项目有多少细节需要专人负责,再计算一共需要的员工数目。但这也就让它变成了一个双线任务:开发产品,同时有效培养新人,这让迅雷的管理方法面临着极端考验。

  为效率计,所有研发人员被按照项目或突发事件编成多个单位,每个项目经理作为其中的节点,形成扁平化的网状管理机制。这样的好处是,一方面,决策链条短,如果有突发情况,研发队伍的反应能非常迅速,另一方面,技术主管的责任重点在于项目而不是个人,每名负责人可以按照自己的方法进行管理,公司短期内的管理规范工作可以放缓。

  但负面效果很快显现,在迅速扩张期,由于立项机制不严格,这种扁平化结构就导致了资源浪费。开会时,邹胜龙和程浩会突然发现,一些他们完全没听说过的项目被投入了很多人力——这迫使他们不得不抽出时间开展“瘦身”计划,对每个项目进行审核,合并甚至砍掉其中一些,重新把人力都投入到最重要的项目上去。

  “就象迅雷下载速度的提升,必须一点一点的来抠细节,没有捷径,”程浩说。虽然学习管理技巧比改善程序远为复杂,但就像几年前把“快”定为迅雷的产品特色一样,现在迅雷也学着抓住管理的重点。

  同样以效率为首要考虑,它把那些已经盈利的部门独立成为事业部。目前,传媒、在线发行、社区、网游四个事业部各自拥有研发、产品、运营和销售的相对独立的决策权。同时,保持通畅的沟通体制,在每周一次的产品例会,所有的产品经理互通有无,了解彼此之间在做什么,有什么可以合作。

  专注的多元化

  无论从增加传播渠道,还是从分散风险角度看,迅雷都已到了不能靠一款产品打天下的时期。

  2006年6月,迅雷在北京召开发布会,推出迅雷门户,这标志着迅雷开始做一些多元化的产品。在之后半年内,它又推出迅雷博客、迅雷搜索、主题论坛、桌面新闻等产品。

  为了避免盲目的多元化,邹胜龙们始终在追问一个问题:这些产品是否有利于提高下载量?

  这个问题,一定程度上学自百度。曾就职于百度的程浩清楚,2003年,百度转型为搜索门户并开始发掘竞价市场之时,受到门户网站的大力围剿,它最终成功的根本原因,便是专注。

  以2006年中推出的迅雷博客为例。这个看似赶时髦的产品,真正的意图在于便于用户分类、收藏自己的下载目标。每当用户将一个地址收藏至自己的博客,并对其设定标签(tag),迅雷的服务器会对此自行记录,以改善其内容分类。而这些博客也能成为推荐更多人下载的一个传播平台。

  迅雷的产品线正是一个以下载为核心的组合:迅雷门户向用户推介与迅雷达成合作的正版影片,并尝试以用户收费或者是插播广告的方式获得收入;迅雷搜索按照一个文件每天的下载量来为结果排序,以保证搜索到的结果都可下载;搜索能为博客带来流量,而博客又能拓宽迅雷搜索的广度;主题论坛则提供一个沟通和交流的平台。

  这个蛛网般连接的产品线,一定程度上来自于迅雷两名创始人的雄心与眼界,另一方面则受益于其用户的建议——用户体验始终是迅雷在产品开发时最倚重的指针。在迅雷的卸载程序中,会要求用户填写卸载原因,以此来获得建议,完善产品。正是在用户建议的推动之下,2006年一年间,迅雷5就发布了14个改进版本。

  现在,邹胜龙准备把这种良性循环推向极致。公司规定,刚毕业的产品经理们,必须到客服部门工作一到两周。其用意在于,既让产品经理了解迅雷不足之处,也让他们意识到:如果自己存在失误,将给用户造成多大困难,给客服带来多少麻烦。

  一个不可避免的问题是,当用户体验和商业模式遇到冲突时,迅雷如何权衡?

  早期,迅雷曾尝试以弹出广告的形式来获得收入,但是极大的用户损失率却让这项尝试短期内即终止。如今,其收入渠道主要来自广告和多媒体发行,但是每个步骤都要经过谨慎尝试和不断调整。

  以迅雷的桌面弹出新闻为例,这个产品是在用户对弹出新闻已能接受的情况下发布的,然而由于初期的广告太多,使得迅雷卸载率的提高和下载安装率的降低都超出了可容忍的范围。面对用户体验的压力,负责这个产品的人不得不立下军令状:到2006年12月底,如果产品改善达不到要求,项目就会被砍掉,损失的销售额必须经由其它方式补上。最终,桌面新闻的项目组通过减少广告,增加有用信息的方式保住了这一产品,当然,销售额必然作出相应的牺牲。

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