主持人：在很多大学生的心理你就是他们的偶像，他们也希望在从大学就开始创业，然后创业成功，他们现在还有一种现象，可能不是太好的现象，因为这两年风险投资起来了，很多大学生就不想念下去了，就想拿风险投资，你对他们有什么建议呢？

　　林嘉喜：我从来就不是很鼓励大学生创业的，原因是什么？我觉得大学生也好、高中生也好，那些具备条件创业的人你不鼓励他去创业他也会去创业，所以你鼓励是鼓励不来的，我以前还经常说，那是几年前的事了，我说大学生连衣服都不会洗，别说创业了。我的意思是说，大学生应该在大学的学习过程中应该多注意几点，实际上读大学要学会几点，第一群体生活，第二学习方法，但最核心的是要学会做人，所以任何事情是先做人后做事，实际上做事能做好的原因很大程度上是因为你做人做得不错，所以我想很多大学生应该是在品格上严格要求自己。他应该干这么几件事，我觉得很多时候要积极主动，老实说要主动吃亏，实际上吃亏就是占便宜，这点希望他们有一定的理解，实际上你都愿意很主动不计利益的帮助别人，所以大部分人有好事的时候也会想到你，他需要帮助的时候会想到你，最后你会发现，等你做了一段时间都是乐意吃亏之后，以后大量的资源都会朝着你集中，于是你做什么事情都很容易做成，这是吃亏就占便宜。

　　第二，要多注意积累关系或者多交一些上进、乐观的朋友，多跟人家交流，向你的偶像学习，慢慢你会发现你跟你的偶像差不多，再向你后来的偶像再学习，不断的力争上游，慢慢的你会变成你的价值观、体的人生观、你做事的方法、你的风格、你的台湾，都跟那些你认为成功的人士都差不多的时候，实际上到时候你做事做成、有一定的成就也就变成自然而然了，实际上挣钱也是自然而然了。

　　主持人：近两年来国内几乎没有哪个行业像你们做的行业这样频繁发生并购，近两年来你们的并购案有100多起，你当初进入这个领域得益于你自己本身精明的判断，还是也是因为一些运气使然呢，你觉得？

　　林嘉喜：两点，当时我们只有35个人的公司，10万人民币，我们当时只能做当时人民不看好但是我们赌未来能起来的行业里，所以我们01年一直在花时间找这么一个行业，正好01年的6、7月份，当时迅龙一位后加入的创始人，是我的校友，正好过来找我，交流关于他当时应该留在网通还是说进迅龙的时候，让我给一些意见，我跟迅龙的管理层聊了一下，也是我的另一位校友，我就建议他投一些钱进去，做市场总监，于是他进去做市场总监了，我们也做财务顾问了，后来帮迅龙02年年初买了新朝在线，同时帮助一个他们当时非常懂资本运作的人士李松和龙科，也是当时比较著名的VC，后来03年1月份卖给新浪。实际上有运气成份了，运气不错，正好碰上我的校友创办了迅龙。

　　主持人：你看像中国移动和中国联通陆续有一些新政策出台，其实对SP有一些的影响，你怎么看待这个问题呢？

　　林嘉喜：我觉得任何一个行业从萌芽阶段到成熟阶段都是经历不规范到规范或者逐渐规范的过程，每一年包括信息产业部也好、运营商也好都会不断的出台一些规定，我觉得这也是很正常的，但是那些真正操作规范的公司实际上影响不大，老实说现在大家觉得行业不是很好，实际上我觉得不是，我还是有蛮多客户他们收入不错，挺稳定的，提供的业务也越来越能够给客户客户提供更多的真实的需求，更多的有用的需求。

　　主持人：有人其实提起你们国金投资的时候有这么一种说法，说国金投资的成功是早前几个根本不知道并购是什么的人撵兔子，然后兔子一下子撞到树上了，然后就成功了，你怎么认为呢？

　　林嘉喜：做任何事情都有运气成份的了，但是主要一点还是跟我们的勤奋、努力，以及我们对这些东西还是蛮擅长的，跟这个有关，因为我们做的是顾问不是中介，做中介有运气成份，因为我做一个人投了，我逮了几个SP正好有人想买。

　　但问题是我们定义的财务顾问是全程的财务顾问，从你请我做财务顾问，到你完成了目标，整个全程我都参与，类似交钥匙工程一样的，全部东西都帮你料理，包括谈判你都可以不去，我们可以代表你谈判，所以我们现在做的财务顾问，实际上包括战略顾问跟财务顾问两方面。什么意思呢？我们做某一个行业的时候都是花很长时间去研究、吃透这个行业，然后再去做你的财务顾问，所以当我做你财务顾问的时候，你不用告诉我他的东西，你把你的想法告诉我，我基本上都懂了，你的难处、你的问题、你的核心、你的强项、你的弱项，谈判过程中条款应该怎么样、交易结构应该怎么样，交易的整个过程控制，哪些该让、哪些不该让，怎么样去把握行业风险，尽快把这个项目做成，我们相对来说按照比我们单个的任何一个客户都懂，所以我们相当于战略顾问加财务顾问。

　　创业项目做不到前三就该被卖掉

　　主持人：企业并购也是非常复杂的事情，你们最初会从哪里入手呢？

　　林嘉喜：第一，我们会花很多时间去研究一个行业的细分领域，把它吃透了，同时我们也会判断对这个行业的发展会有一些理解，于是你会发现有些企业想委托我们做一些运作，融资、并购，同时也会有一些买家想通过我们来买一些东西，所以这个需求本身就存在，只是我们把这些需求跟他们想做到的事情简单化，分解成为可以执行的模块，最后执行完毕了。

　　主持人：你看我们今天又来到了新浪，就拿2003年我们当时做的中国第一个SP的并购案，就是新浪以2080万美金并购广州迅龙来举例的话，能给我们讲讲那个案例的前前后后吗？

　　林嘉喜：可以的。当时我的一个校友问我愿不愿意投迅龙，当里面的管理层，他头了，我也跟着进去做财务顾问，我们花了蛮多的时间帮他们融资，当时很惨，大家觉得SMS这个东西太简单了，能挣钱吗？很有疑问，所以老实说融不到钱，在2001年底，在公司最缺钱的时候，现金链快断的时候，没有人听得懂，所以我们只好发股票收购了一家公司是新朝在线，那家公司当时有100万美金在帐上，相当于以并购的方式完成了获取现金和获取改造管理层结构的目的了，就是引进了李松作为他们的董事长，管资本运作和整个公司的大方向。

　　这个之后我们又启动了500万的投资，当时基金都定了，只是基金对这个条款开苛刻了，管理层不愿意，预示拖拖到03年的8、9月份，当时的情况门户网站们都因为做彩信收入起来了、股价也好了，正好有这么几家公司，也是国外的上市公司或者一些门户正好没有做得特别好，也希望能够通过收购的方式快速整合这样一个团队，我们觉得新浪非常符合我们迅龙的理念，双方也非常优势互补，因为新浪最强的是在线上，而我们迅速最强的是强大的地面部队，全国一两百人的营销团队、几十个办事处，这种华为模式，营销渠道和我们新浪非常互补，最后卖给了新浪。

　　主持人：当时并购完成以后会不会出现一种情况，两个企业当合并到一起以后后面出现分裂或者不愉快这种现象？

　　林嘉喜：我想会有，但是核心点在于，会不会出现这样的问题很大程度上在于你怎么样跟之前的管理层或者是创始人的沟通，只要你沟通得好我们没有发现整合差的，大部分因为是收购完之后不大管人家或者过多的强势的去强加在被收购的公司上，不注重跟创始人、跟管理团队的沟通，才会导致有一些问题。像新浪买的迅龙也好、网兴也好，最后管理层都留在了新浪当了他们管无线的高级副总裁也好、总裁也好、各条战线的总经理也好。大家也看到在新浪收购了这两家公司，在05年我们新浪是中国无线第一的。

　　主持人：当并购完成以后作为你们来说是直接拿着这个钱走人，还是说后续也会对他们有跟进？

　　林嘉喜：实际上我们会有售后服务，我们希望多赢，希望好来好往，我们希望买了我们公司的人买的资产越来越好，同时创业者们也一样，他们希望他们的女儿、他们的儿子在嫁了之后也能生活越过越好，所以我们实际上花很多时间继续的跟他们探讨行业的这些形式，还有我们对这个行业的一些理解我们会给他们一些战略意见，我们陆陆续续不断的在做这些事情，所以大家发现为什么我们做的并购很多都蛮成功的，原因是因为我们是从头到尾、到售后全程的服务，就是大量的增值服务在提供，所以我们必须强调我们跟一般的财务顾问不一样，在于我们提供的是全放位的服务。

　　主持人：其实中国老百姓还有一个误区，就认为一个企业被收购了就认为这个企业本身管理不好，你怎么看待这个现象？

　　林嘉喜：这个现象是正常的，在中国的理念是这样的，在国外就不是了，当然国外做得不好的公司也会卖掉，但是必须大家清楚一点，在国外卖掉公司，尤其是好的公司卖掉也是一件很风光的事情，因为上市只是其中的一路，适合自己发展的公司就上市去了，一般是行业的前三名，像新浪门户排第一，就上市去了，但是排第四、第五以下的他们怎么办呢，市场容纳不了那么多上市公司，他们就高价卖掉，就卖给这些上市公司，这也是蛮风光的事情。我们认为大家创业应该明白一个游戏规则，如果你做不到前三名，或者你觉得你在未来的一段时间里面没有特别好的方案或者想法能够让你做到前三名的话那就卖掉，让你的女儿嫁个好婆家或者说你能够把这个企业带到一定的程度，下边你就没法再让他长得更大的时候就应该把接力棒交给下一个能够让他发展得更好的企业。

　　主持人：林总，还有一个大家比较关心的问题，当你们看好一个项目以后如何跟对方进行第一次接触，因为有时候人家一听说你是来卖他们的，他们会不会不高兴把你们轰出去了？

　　林嘉喜：实际情况是只要接到我们的电话都挺高兴得，接到国金投资的电话无非就是要么有人想投资你要么收购你，必须强调一点点我们不仅仅是做并购顾问，融资顾问也做的。

　　主持人：但是你去卖方的时候？

　　林嘉喜：他很高兴，股东套现了为什么不高兴，让女儿嫁个好婆家，第二自己之前的创业也成功的告一段落了，实际上这对很多创业家来说是一种解脱和荣誉。

　　主持人：从你做了这么多年的融资顾问和并购顾问的角度上来看，你认为什么样的企业最具有售出的价值？

　　林嘉喜：什么样的企业售出价值？只要买家想买的企业就有售出价值，一般来说在行业里边能够排上个前十名、前二十名的，把它放到一个全世界的平台里边，任何一个中国的公司想进这个领域、国外的公司想进这个领域，反正从第一名开始买买到第二十名，全世界不止二十个公司想进这个领域，所以都有价值。

　　主持人：如果一个企业还处于创业阶段，但是他们非常希望通过国金投资公司把自己卖出去，他们应该做什么准备呢？

　　林嘉喜：首先他们业务扎实，是一个有价值的模块，他们应该做的事情就是尽快跟我们沟通一下，我们了解他真实的需求和状况的情况下会给他一个方向下一步该怎么办，而不是说在那边空想应该怎么样，就直接打电话跟我们的团队见个面、沟通一下就好了。

　　主持人：国金投资除了07年除了继续做你们的主营业务，并购顾问和融资顾问以外还有其他动向吗？

　　林嘉喜：今年我们还会做一些重组的业务，我们会帮助一些互联网的传统媒体和传统的公司做一些行业的整合、重组，收购一些低价的或者用合适的价钱收购一些跟他的战略是互补的公司。

　　今年我们认为是一个重组年，因为去年很多公司拿到了钱之后今年他们就会发现需要扎实一点的好好把业务做好了，这个时候我们会给他们很多战略性的意见，同时去年我们也准备了很多适合他们整合的模块，所以今年重组业务将是蛮大的业务。第二，重组的业务里面我们会重组一些公司帮助他们上市，在纳斯达克、在国内的A股市场、在香港，我们都会有一些动作，相信大家会在今年过完农历新年以后会不断的看到我们一些运作。

　　主持人：你们的业务来看其实某一方面跟投资银行业有一些竞争，但是投资银行他们的团队很多都是有海归背景的人，你们团队相对本土化，你们却做到了并购业老大的位置，你们是怎么样发挥优势的呢？

　　林嘉喜：我们研究这个市场发现有一个空白市场，发现像摩根斯坦利、高盛、美林这样大的投行，他们一般做两亿美金以往的案件，但是两亿美金以下的客户谁来服务呢？我们定位是做两亿美金以下的、五百万美金以上的并购，但实际上由于客户服务的原因，五百万美金以下的项目我们也会做，但是主要是用来做客服，帮他重组整合资源。所以我们定位在中间的市场，就是大的项目高盛他们做，中间的项目就正好是我们这种本土的国际化公司做就好了，太小规模的这种公司又做不了中间这段，所以正好我们切了中间市场。

　　主持人：前不久创业只有19个月的公司叫YouTube，成功的以16.5亿美金的价格卖给了Google，能就这个案例给我们做分析吗？

　　林嘉喜：首先分析GOOGLO为什么买它？核心原因因为GOOGLO有太多的广告费没有花出来，于是需要在搜索引擎以外能够消化这种广告的平台，YouTube是很好的形式和品牌，同时很重要的是YouTube是在那个领域的全球第一，他就买了，他肯定核算过它未来消耗广告客户的运算能力，足以让它很快的把这个钱挣回来，这个交易大家觉得16.5亿的美金很贵，但是对GOOGLO来说很划算了。买家不会吃亏的，不用惊讶。

　　主持人：由于时间的关系我们今天的聊天就到这里结束了，再次感谢国金投资顾问有限公司的董事长兼首席执行官林嘉喜先生，再次谢谢林总。

　　林嘉喜：谢谢大家！