科技时代新浪首页 > 科技时代 > 互联网 > eBay与TOM建合资公司专题 > 正文

谢文:eBay和TOM合资只是战术级合作(2)


http://www.sina.com.cn 2006年12月20日 17:57 新浪科技

  TOM想通过无线电子商务盈利现在还不太显示

  主持人:王雷雷在会上对市场份额这块说,因为他们现在还没有盈利,谈市场份额的意义不是很大。不知道您是怎么看待他的这种观点,包括对新公司的规模预期,您怎么看?

  谢文:一个是你占有很多市场份额,但是没有收入,一旦进入收入循环当中,就变了
。但是从一般道理上讲,不管有收入还是没收入,眼球也罢,或者你平台上做也罢,应该是创收的基础。淘宝遥遥领先的老大地位,虽然现在收入模式上、商业模式上没有正式启动,但是一旦启动以后,就不会是第一。这可能也站不住。如果易趣现在30%几的市场份额是盈利的,那这个话可能说得有点意思。我想恐怕也不是,也是严重亏损,要不然eBay不会拿出来。我觉得是整个C2C这个行业都面临共同的挑战,如何在具有相当人气和市场相当需求的情况下,尽快把商业模式摸出来,无非就是会员费、增值收费、广告这几样东西。

  当然我同意王雷雷说的,现在在这种商业模式争取先成功上面,现在的市场份额不是决定性的,这个我同意。

  主持人:其实王雷雷也说到这个,可能是比较宏观的说法,他们想把门户网站的用户导到新的公司上来,包括无线的业务也会跟

电子商务做融合也好、整合也好,会做这样一些措施。不知道您怎么看这种方向?

  谢文:我认为是把数据库导到新的公司上来,你在这边注册的用户到那边也是有效的,最多是这样。TOM做这个东西,理论上有亮点,TOM在无线平台上的基础,可能有这么一种可能,把互联网平台和无线平台结合在一起,进行C2C的服务,这个远景是能够看到的。如果中国有一家互联网公司,首先做得比较好,资源比较丰厚,但是就目前市场情况看,无线平台对电子商务的帮助和促进应该是局部的,不可以想象有无线平台就赢定了。这个还不太现实。

  主持人:eBay03年收购完易趣,在三年半左右的时间,市场的份额从垄断的地位到现在作为一个配角,您认为这种失败的真正原因主要是什么?

  谢文:狭义讲是eBay,恐怕都逃不了企业文化的传统,在美国那一块企业文化在中国失去了土壤、养分、水分,悬在空中落不了地。跨国公司的大运营,喜欢形容的词儿,垂直领导的方式,谁说得都不算,这个机制可能在生机勃勃、变化多端的中国互联网市场上显得比较迟钝和笨拙。

  再有就是用人,经营班子里有太多不懂互联网的、太多不懂中国的人在做决策,大家也会说总觉得他们没使上劲或者用劲过头。其实看看IT业一些大腕,其实也都经历相当痛苦的过程,这种本地化、中国化的过程,现在看应该主流的还是被动在适应,而不是主动跨出去一步做到位,当然让那么大的公司做到位也很难。

  主持人:如果换一些本地化的管理人才,所谓本地化运营,实际上某种意义上他们在做这样的尝试,TOM这个公司,是不是真正能够达到交易的目的?

  谢文:本地化的道路,本地的企业文化、本地的游戏规则和本地用的人是不是对的。这个也是很大的问题。并不是说用了我们公司本地企业文化、用了本地某个公司的游戏规则或者机制,或者本地的什么人上来就一定比国外那一套好,这也是一种过程。因为TOM有相当的香港色彩,所以和这种国际规范化的游戏规则对接方面不陌生,王雷雷也是很年轻的人,适应性应该比较强,学习能力也很强。所以,应该是可以试一试,但是能不能成也不能取决于王雷雷一个人,应该是一个团队乃至整个公司的决策,公司的游戏规则和企业文化来共同发生作用,而且这需要一个积累和渐进的过程,可能是以一年为单位来看。

  主持人:他们需要怎么来具体运营呢?

  谢文:我只能很抽象地说,第一要么不做,要做就做好,要下足力气,要能够承担、承受起变化所带来巨大的阵痛,包括心理上、文化上、休息规则上,承受不了的话,你没有绝对的把握说做好。不如主动做到位,时间不等人,如果等到问题也积累了,队伍也四分五裂再做就晚了。这是我认为的,两地经营沟通层和管理层比较大,易趣可能到中国来,可以减少管理层的成本。不像新浪下面有一个子公司,业务是水乳交融,它有完全的单独业务,在沟通和管理上有一些问题可能是致命的。

  简单维持原有的模式也没有生存,恐怕要在整合和创新上要多做文章。如果TOM能够在无线平台和C2C交易平台,甚至在社区和门户几大元素之间进行整合创新,我觉得才是更根本的生存所在,不是简单说我花的钱少,办事快就可以赢,而且要创新。我寄希望于TOM在创新上能够给大家一个惊喜。

  主持人:C2C这块业务,中国这一块业务对于eBay来说不是那么重要,或者是比较弱的地位,他们会注重国际贸易这一块,至少跟国际有关的业务,跟电子支付有关的业务。

  谢文:在中国这个模式我试了不理想,但是我并不准备放弃我的原有核心竞争力,那部分不跟我玩,我退出,我继续按照我的玩法来玩,这是大公司顺理成章的思想。但是是不是放弃13亿人的大市场,是不是战略上有问题,但是我不还是有股份在那边吗?但那不是我eBay的,但万一挣钱的话,我还是有收益的,但是没有改我的商业模式,他就采取这样的方式,可能也怕看不到进一步高速成长的前景。大家也没有想得多了得的事,这也是公司正常的运营,有退有进,有输有赢。

  eBay在中国已经是战略上的失败

  主持人:这样一个股权设置,有什么样的意义呢?

  谢文:我不知道,你们可以查一查WTO相关条款,这可能跟各种法规有关系。从另外一方面讲,也是有实质意义的,如果是49%的话,是大的小股东,这个交给TOM运营,如果控股就太奇怪了,所以做49%也是合理的。

  主持人:eBay在这个交易中,它付出真正的是4000万美元,TOM并没有付出现金和其他东西,TOM还是占有控股的地位,会不会有这样的可能,在交易当中有一些附加条款在里面,到了什么阶段,比如政策到一定阶段之后,会不会eBay回过头来控制这个公司?

  谢文:猜测没有什么意思,两家都是上市公司,他们交易的细节应该让他们的股民和投资界应该有知情权,我相信在纳斯达克规定的时间内,可能会公布,这个问题不大。这个过一段时间大家去查一下就可以了,我相信交易的细节肯定不像交易这么简单,成立公司就是一个公司,这个等到细节披露的时候大家再讨论。

  主持人:回过头看eBay在国内的发展,是完全并购易趣,您觉得并购到现在回到合资的过程,对于eBay来说是什么样的过程,是一种失败或者还是说交了一些学费呢?

  谢文:eBay在中国的表演一定是战略上的失败,投了2个多亿美元,应该从市场老大萎缩了,我相信也是亏损的。现在从交易看,显然评估值已经大大缩水了,绝不是当年的1.8亿的估值,他现在放弃在中国的市场,就是一个失败。但是从eBay全球的角度看,我觉得应该说是有份量的战术级的失败,而不是战略级的,它仍然坚持自己在全世界行之有效或者发达国家行之有效的一套,亏了2个亿,这么大的公司也亏得起。同时也没有放弃以中国为一方,世界为另外一分的国际间交易平台,我觉得这是战术级、重量级的挫折,也不算是了不得重大损失。

  主持人:TOM占有相对比较有利的优势,对TOM来说并不是投入很多,又获得这样的资产,对他们经营这块业务来说,是什么样的心态呢?

  谢文:我猜应该放在重大战术级的尝试角度来考量,正因为投入得不多,正因为他们没有做深度全面的整合,我觉得也是一个渐进的过程,会先试试看,如果找到感觉、找到思路,整合创新有了新的结果,也许会加大力度,把C2C这块纳入到TOM的核心竞争力当中。但是,从今天交易上看,TOM本身做了好几层防火墙,这块东西怎么折腾,不会影响上市公司这块的业绩,应该说是非常谨慎的、尝试性的开始,说不上是战略性的。

  主持人:eBay既然决定要介入中国,又不愿意放弃这种商业模式,对一个公司来说是不是有意义,在这个市场上应该是很难真正获得胜利。

  谢文:有些在中国叫做行之有效或者习以为常的做法,也许在另一个文化和市场上,大家觉得不可思议和不可接受,我宁可不做也不会没法玩,这也是有可能的,像中国到美国开公司一样,为什么很多人不敢去,很多人去了感觉不好,这也是你不适应,不适应就不去。至少在目前看,eBay对中国是积累了一次,在理论上这么一个生机勃勃、高速增长的市场,按照美国的看法是枪战市场,你完全不进入,战略上不进入或者彻底收兵,不留点种子CEO很难交待,如果继续做下去找不到感觉,采取一种收缩战术,把自己还有一点感觉,觉得能够把品牌核心竞争力还保留住,实在找不到感觉的话,就让出去。我觉得更多是一种资本层面的判断,从做公司的角度,我们有时候很费解,你明明不吃了还留一口,这个从公司的资本逻辑上,应该不难理解。

  主持人:经过这样的交易之后,国际贸易是不是eBay的经营重点?

  谢文:它就剩这个了,无所谓重点不重点。以中国用户为一方,在国际拍卖平台上做生意,应该说eBay没有垄断地位,别人也在做,关键是特色。如果分割开这块,我不认为孤零零剩一块国际的平台是多大,我相信大家都可以做。

[上一页] [1] [2] [3] [下一页]

本文导航:
·谢文:eBay和TOM合资只是战术级合作
·谢文:eBay和TOM合资只是战术级合作(2)
·谢文:eBay和TOM合资只是战术级合作(3)

发表评论 _COUNT_条

爱问(iAsk.com)



评论】【论坛】【收藏此页】【 】【多种方式看新闻】【下载点点通】【打印】【关闭




科技时代意见反馈留言板 电话:010-82628888-5595   欢迎批评指正

新浪简介 | About Sina | 广告服务 | 联系我们 | 招聘信息 | 网站律师 | SINA English | 会员注册 | 产品答疑

Copyright © 1996 - 2006 SINA Inc. All Rights Reserved

新浪公司 版权所有