盛大转型Web2.0商业模式面临挑战

　　汪小意

　　去盛大参观或者采访的人，总能在走时获得一份特别的赠品：名为《盛大今日》的企业内刊。

　　但在日渐复杂的架构之下，谁又能真正了解盛大的今日？游戏在线人数，一季季财报

、内刊，都不能完全反映出它的生长变化，甚至连其CEO陈天桥，恐怕也有无法周详之处。

　　在处理旗下子公司如何发展的问题时，陈氏就遇到了“意外”。但从各种信息来看，陈氏正欲将这些意外转化成新的机会。

　　Web2.0标签

　　2006年10月，盛大“双亿临门”：起点中文网日PV(页面浏览量)最高超过1亿，浩方对战平台注册用户过亿。起点和浩方都是盛大前些年花费数千万美元收购的企业。

　　数日前，盛大特意安排了一个“Web2.0高峰论坛”，请来“博客第一人”方兴东、

　　战略上的布子，变化成战术前进的步调。盛大宣称，将打造“Web2.0的新起点”。

　　此举无非两个目的：一是鼓励子公司；另一个也是向外界宣示一种可能性，即盛大已经在网游之外另一个勃兴的新领域占了先机，这对公司未来增长有很好的现金流价值和战略价值。

　　数年间，盛大总共斥资数亿美元，收购了一系列公司。这些收购基本都由来自微软的总裁唐骏操刀，收购目的也和微软相似：一是配合家庭战略，二是消灭潜在对手。

　　故而，这些子公司在战略上之前一直处于从属地位。起点的迅速增长(平均每年增长超过100%)虽在盛大的期望之内，却不在意料之中。

　　现在起点的最高流量已经接近新浪的三分之一,但广告表现却相距甚远。起点年收入数千万元，只有部分是广告收入，主要还是用户付费及周边收入。而起点的稿费支出，最高一个月也达到了上百万元，导致整个起点只是略有盈余。

　　游戏本身也是媒体。若干年前，盛大曾因为在游戏中发布广告获得了一笔小收入而欢欣鼓舞，以为已经进入了媒体时代。

　　但问题出在，盛大缺少一个强有力的广告销售平台。各子公司广告销售还是各自为战。刚刚注册用户突破1亿的浩方，是盛大陆续花费6000万美元收购的。这个平台也是以用户付费收入为主，广告销售在本年度呈现出下滑趋势。据说和广告销售人员流动性有较大关系。

　　盛大变身传媒企业，现在才刚“入戏”。Google发展到今天，其自动化程度颇高的广告销售平台功不可没。盛大有一个统一的用户付费平台，现在，该轮到一个广告销售平台了。

　　商业模式

　　盛大早就Web2.0了，不过是另一种意义的Web2.0。

　　Web2.0不过是一个概念。至今，还没有人找到完全属于Web2.0的商业模式。广告、用户付费仍然是取得收入的主要思路。盛大要给自己贴上Web2.0标签，就得思考Web2.0之后，商业模式该如何变化。从起点和浩方看，广告不是唯一出路。因此和新浪攀比流量，意义不大。

　　答案也许早就在那里了。作为运营

　　网络游戏就是一个用户参与创造和分享内容的平台，不过这种内容不是文字、图片，而是“行为”。网络游戏也有一套形成社会关系的规则，符合SNS(社交网络服务)概念。网络游戏和Web2.0的区别，也许仅在于它采用的不是Web技术，而是C/S(客户端/服务器)架构。

　　网络游戏被证明可以尝试广告路线，不过用户增值服务仍然是主要的收入来源。异业合作虽还不能带来直接收入，但仍值得观察。

　　硬性地将Web2.0和网络游戏区隔开来，会限制商业上的想象力。Web2.0是网络游戏与Web1.0的中间形态，也就是介于盛大和新浪之间的杂交形态。其特点是比网络游戏更方便访问，黏度更低，商业模式也比较综合。长于网游运营的盛大应善用其网游经验，进行商业模式上的创新。

　　内容是砖，媒体是墙，而网络游戏则是一个个带城墙的小王国，缺点是格局太小，不够大众化。Web2.0一族正试图建立现代化的网上都市，开放，实用，分工明确。

　　按照陈天桥的理论，用户需要的，就是盛大要做的。家庭娱乐平台是个青涩的