程天宇：新浪还能否CEO中国互联网？

　　文/程天宇

　　从新浪诞生的那一天起，她就是中国互联网的旗舰，到现在依然是。当很多人质疑现在新浪的模式、新浪的盈利、新浪的管理团队的时候，一定要记住：浪花永远是常新的，就如同苏格拉底所说的，没有人能踏进同一条河流。

　　当敏感的媒体记者们纷纷下笔热描汪延去职CEO这个职务的时候，潜意识里依然是对新浪的关心与关注。没有新浪，汪延怎么会被如此关注；新浪还在，汪延的去留也不过是历史一笔。

　　有过汪延功不可没

　　汪延是新浪历史上任职时间最长的CEO：沙正治半年，王志东11个月，茅道临2年，汪延3年。汪延于2003年5月执掌新浪，在2004年年底，新浪达到其最辉煌的时刻：截至2004年12月31日，新浪全年净营收较2003年增长75%，达到2亿美元，创下历史新高。根据美国通用会计准则(US GAAP)，2004年全年净利润为6600万。

　　在2004年底这个时间点上，新浪无愧于中国互联网第一门户的称号。这个时间点上，新浪全年总收入为2亿美元，TOM总收入为1.23亿美元；网易总收入为1.09亿美元。但就在这个时刻刚过，新浪的部分股东开始抛售

　　汪延领导下的新浪，确实错失了一些机会。新浪董事会也应该为新浪错失机会负有一定的责任。期间，新浪试水

　　这两个领域，都是汪延亲自管理过的项目，汪延很重视也很努力地做了许多工作：出任新浪乐谷CEO、发起并携手三大门进行无线业务网站自律等等。但从结果来看，汪延现在需要为此两项的不成功担负责任，是应该的，也是所有公司的通用法则。

　　为什么说董事会也有责任呢？因为作为新浪这样的大公司，进入新项目的快慢、投入的大小、项目团队的建立培养，都和董事会的意见有关。汪延在任期间，新浪出现联席董事长、联席COO、联席总裁的种种事情，可以让我们窥见新浪董事会的不平静。这对新浪业务的发展无疑是有很大的影响的。例如新浪在网络游戏、搜索项目上进入市场都比较晚，增加了成功的难度，这应该主要在于董事会决策层面反应迟钝。

　　能在盛大收购新浪股票这样大的变动和压力下，继续领导新浪一年多的时间，并且在2005年达到接近2亿美元收入，汪延确实不易。至于投入成本的增大，对于面临众多对手挑战而急于找到新出路的新浪来说也是应该的。不过董事会或者说一些主要的股东可能不会这样认为，他们更急于在新浪身上迅速获取最大利益。

　　新CEO曹国伟任重道远

　　曹国伟也是新浪资深的管理层人士，1999年9月加入新浪。但媒体报道一直较少，只是在去年升任总裁的时候有一些相关报道。新闻学硕士及财务专业硕士的曹国伟在前几年一直负责新浪的财务工作，可能只发挥了他一半的所学？

　　曹国伟的任重道远，在于新浪面临的挑战和自我发展的突破。WEB2.0的概念下，新一轮投资的促动下，已经有越来越多的小弟不服气新浪这个大哥了。论坛门户、社区信息聚合门户、搜索门户、博客门户，一个个剑拔弩张，虽然没有明确说出要取代新浪这个最大的新闻门户，但要与老大比肩互联网天下的雄心早已路人皆知。

　　在新浪内部，既得利益者大多已没有二次奋战的决心；且没有更多的股份给有创意有冲动的新进入者，这使得新鲜血液的补充、新动力的补充成为问题。庞大的新浪已经患有大企业病，新浪根本的主力军、表现最好的陈彤所率领的编辑队伍，也遭到不少来自内外的指责。

　　内部项目的审批、协作、执行，据新浪员工讲，也是很畏惧的，畏惧在各方关系难以协调，不易找到支持。所以，曹国伟首先要面临的是内部整顿的事情。有一定规模的裁员与招聘基本上会同时进行：看到的是新浪无线部门在大量招聘新人，听到的是无线部门已经有一批人离开或正在离开。

　　盈利方面，除去传统的广告与无线业务，新浪急需有新的赢利模式，是自己探讨还是模仿别人，还是等到有清晰的模式再学过来；以及先后顺序与组合，都是曹国伟要面临决策的难题。

　　给大新浪的小建议

　　首先，新浪的董事会(主要股东)要给执行层一些时间和空间，不要再急于去攫取利润，要给新浪自己造血的时间。

　　新浪作为中国互联网旗舰，要有所创新，在业务和赢利模式上的创新。可以向Google学习，内部加强小项目的创新和尝试。汪延升任董事长行列，可以组建一个战略研究小组，在发展方向上探究探讨。以新浪的家底，养几个研究员应该没有问题。这样，汪延的经验也得以发挥。

　　内容是新浪的强项，且有陈彤这样的强手挂帅，基本无忧，新浪博客项目的成功更证明了这一点。新浪的弱项在销售渠道、自身宣传。

　　建立新机制，选出发展方向，多项目试制，加强宣传与营销，新浪就能继续执掌中国互联网之牛耳。

　　结束语：在互联网圈子内外，尽管有很多的人品评新浪，新浪依然是值得尊敬的公司，也是很多小公司的努力方向。新浪是中国互联网的旗帜，新浪让很多人认识、了解互联网，并且相互伴随着一起成长。

　　祝愿新浪能为中国互联网继续造就一代新人，永远常新！

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