互联网周刊：盛大战略着陆

　　一个拥有2500名员工，平均年龄只有26岁的公司是如何进行一场剧烈转型的

　　本刊记者｜董晓常

　　2006年3月27日，北京国际饭店，尚处在第四季度财报余震中的盛大宣布利好消息：与在线学习网站阶梯数码达成战略合作，按照双方签署的合作备忘录，阶梯数码2006年将向盛

大定制6万台盛大盒子。即使按照保守的3000元人民币一台的价格估算，这一合作的金额也已接近2亿元人民币。

　　“盛大与阶梯联合推出数字家庭娱乐中心，标志着盛大家庭战略又迈出了具有历史意义的一步。”近期拒绝接受媒体采访的陈天桥在书面致词中如此表示。

　　这是盛大自去年年初正式对外抛出家庭战略及盒子概念以来，第一次大规模的向公众推行命名为“EZ Station”的盛大盒子。此前，在2005年12月，盛大家庭战略中的另一款硬件产品—易宝(EZ POD)已经开始向终端消费者发售。

　　陈天桥书面致词中提到的“历史意义”并非套词，在盒子和易宝这两款硬件产品的背后发生了一场规模浩大的产业整合运动，而盛大自身的命运也在未来的五年中和这两款硬件紧紧地联系在一起。

　　自2004年决意向家庭娱乐战略转型以来，陈天桥领导的盛大在内容、硬件和渠道等整个产业链上投入诸多精力，试图打通并推动其家庭娱乐战略。

　　“数字家庭在中国总是差一步，中国真正缺乏的是用遥控器来控制的内容。”自称为“偏执狂”的陈天桥在数次场合对家庭娱乐战略做出如此判断。正是基于这样的判断，盛大过去两年中在内容领域花了4.5亿美元，先后收购了浩方、边锋、起点中文网等互联网内容提供商(包括收购了新浪19.5%的股份)，其后又与接近100家的互联网服务提供商达成战略合作协议，使自己成为中国最大的互联网内容整合者。

　　不仅如此，自两年之前盛大的游戏开发就开始向更加适合家庭娱乐内容的休闲游戏倾斜，2005年第四季度休闲游戏与大型网游的比重已经提高到35%。而且一个强烈的信号是，盛大目前虽然拥有上千人的研发团队，但已经停止了大型网游的研发，将所有的研发精力投放到和家庭娱乐相关的休闲游戏上面。

　　其后，盛大又联合微软、英特尔、飞利浦、英业达和技嘉等软硬件厂商，通力打造出了使自己的内容通达到最终消费者的硬件终端—易宝(EZ POD)和盛大盒子(EZ STATION)。

　　至此，这场盛大的家庭娱乐战略布局宣告完成，剩下的只不过是执行而已。但毕竟这场壮观的收入转型的主角是一个只有六年历史的新公司，拥有超过2500名平均年龄只有26岁的员工。转型谈何容易。

　　“从内心的压力来说，要比上市前加倍的累。因为我们现在扛的实际上是一个几千人的团队，带动的是几十亿元的收入转型。我们这边采取一些破釜沉舟的方式或者毅然转型的一种方式，这种改变一定会促使消费者有个熟悉的过程，它一定会使你短期的收入发生变化，这种变化以后会产生一大堆的压力。”陈天桥对于困难也许早有心理准备。

　　软硬工夫

　　虽然陈天桥直到现在还一直强调盛大在家庭娱乐产业链中内容提供商的定位，但盛大实际上不可避免地要承担一部分硬件提供商的角色。

　　无论是硬件产品(易宝和盒子)的生产、销售以及市场推广，盛大在相当长的一段时间内都将以一个IT硬件厂商的角色出现。“由软变硬，盛大需要学习的地方还很多。”一位业内人士说道。

　　罗兵，盛大SDS计划采购部经理，职责是为盛大的硬件制造采购原料。作为传统硬件厂商北大方正的高级经理，罗兵去年8月份加入盛大。在此之前他的上司，一位前北大方正的高层已经加入盛大。

　　“我想公司请我来是看中了我在IT硬件领域积累的一些经验，目前来看我的经验对盛大是有帮助的。”罗兵坦言盛大已经开始学习硬件厂商的一些有益经验。

　　在硬件制造方面，盛大依然秉承了其整合的做事风格，即盛大并没有自己的制造工厂，而是由飞利浦、英业达和技嘉这样的代工企业为其制造硬件，盛大所做的只是由罗兵这样的具备传统IT制造经验的人将硬件制造成本控制在合理价位。

　　硬件的制造及制造成本的控制，对于拥有了传统IT经验经理人的盛大来说并非一个难过的坎，真正的难点在于硬件销售的渠道。家庭娱乐所需要的硬件产品销售虽然可以从传统IT厂商那里得到很多借鉴，但是作为一个新生产业的硬件销售，传统IT硬件厂商也没有太多经验，盛大惟有摸索。

　　“易宝销售渠道的架构我们没有用盛大自己的

　　盛大的零售渠道于2005年12月宣告成立，目前已经在18个省份拥有24家地区经销商。“我们的零售渠道商大部分都是传统IT硬件销售商，包括家电和PC渠道商，此外还有一些其他可能直达目标消费者的渠道商，比如媒体。”凌海为易宝设计了一个以传统IT硬件销售商为主的零售渠道。

　　据凌海提供的数据，截至2006年2月8日，盛大通过零售渠道已获得了约17.9万套的预购量。一个鲜为人知的细节是，盛大与渠道商的合作是先付全款然后发货，即使与强势的渠道商国美的合作也是这种方式，这显然和传统的硬件产品销售行规有所不同。“我们这方面是比较保守的。我们这么大的市场投入，如果在销售政策上极其激进按照惯例收30%货款的话，那市场早就到处铺满易宝的货了。应收帐款也是非常麻烦的事情，盛大缺少这方面的经验。”凌海说道。

　　与零售渠道略带保守的策略相比，捆绑销售渠道显然采取了更加灵活的方式。截至目前盛大几乎已经和所有的PC厂商达成战略联盟关系。“包括像长虹、海信、清华同方、TCL、七喜，类似的这些厂商全部都已经签署了协议跟盛大合作。由盛大提供内容和遥控器，由它们提供盒子，适合于这种内容的盒子我们今年将会有接近百万台的数量。”凌海表示。

　　实际上就在宣布与阶梯数码合作的同一天，盛大原本是要宣布与HP的捆绑销售合作，但就在前一天该合作被推迟宣布。“捆绑销售的合作已经基本达成，但是双方还在探讨进行更深层次的合作。”盛大新闻发言人诸葛辉当天表示。据接近盛大的人士透露，盛大正在与国内最大的PC厂商联想进行类似的合作沟通，相关的合作结果也会在近期达成。

　　2005年10月27日，盛大与英特尔宣布将携手在一年内把50万套盛大EZ宽带娱乐综合平台产品推向市场。据凌海透露，盛大目前正在和电信运营商进行行业合作接触，而且已经开始了某种程度的合作。“电信运营商都是大手笔，而且他是拿去直接送给用户的，这种合作有着巨大的潜力。”凌海说道。

　　“现在的零售走主流，但是捆绑又上来的比较快，行业性的大单上来量也非常容易。现在还很难说哪种渠道是最有效的，因为刚刚开始，严格来讲才两个多月，还很难作出判断。”凌海认为目前仍然无法判定哪种渠道是最合适的渠道。

　　与易宝全面展开的渠道策略相比，盛大盒子的渠道还没有展示出一个成熟的体系。3月27日，盛大与阶梯数码的渠道合作也许是一个范例。根据双方的合作协议，阶梯数码2006年将向盛大定制6万台盛大盒子。

　　与易宝的销售渠道不同，阶梯数码本身是一个内容提供商，但同时拥有强大的软硬件销售渠道。阶梯数码1992年进入大陆市场，目前全国开办有1000家阶梯英语学校，拥有8000个专业行销人员。

　　“阶梯数码董事长颜尚武一直对家庭娱乐很有兴趣，早年在中国台湾也做过和盛大类似的事情，所以双方的合作几个月之内就最终拍板。”阶梯数码副总余军表示。

　　阶梯订购的盛大盒子将由技嘉负责生产，成本则将由阶梯数码承担。盛大在其中的角色类似于一个方案提供商。据悉，盛大盒子之后可能秉承这种策略，即盛大不会建立自己的零售渠道，而是通过为合作伙伴提供解决方案，由技嘉负责生产，合作伙伴自己销售。“盛大手里面至少还有好几个类似的合作伙伴。”一位盛大的内部人士如此表示。

　　作为家庭娱乐产业的鼓吹者，盛大也同样必须承担起市场教育的成本。除了计划中遍布全国的盛大家庭娱乐体验店，盛大开始投放大量的广告启动市场。

　　“我们2006年制定了2亿元人民币的市场推广费用，一个季度就执行到了2600多万元，在央视的广告费用就超过亿元。”凌海表示。据了解，盛大目前投放的时段属于黄金时段，因为错过了央视广告投标机会，盛大不得不从其他公司手中溢价将这一时段买下。

　　据盛大内部人士表示，陈天桥对2006年的市场推广极为重视，甚至亲自主管负责市场推广的市场媒体中心。“我们先做品牌广告，给渠道商和合作伙伴更多的信心，然后接下来才是针对终端消费者的广告。”该人士表示。

　　管理之惑

　　以陈天桥为首的公司高管平均年龄只有33.5岁，而盛大整个2500人的员工平均年龄更是只有26岁。公平的讲，如果这样的一个公司在急速的转型中没有出现问题，会让很多人感到意外。

　　盛大的办公区显得极为安静，感觉上更像一个学校，而不是一家公司。在盛大的员工手册中也时常看到一些略显生硬的条款：“在办公场所言语温和平静，激动时尽量控制语气音调，给人以成熟、有自制力的印象”、“在办公区域行走，从容不迫、庄重大方。在紧急情况下快步疾行、不发出大的声响。”

　　“整个盛大发展到现在，战略是清晰的、是一致的，是完全可以用来指导未来5年至10年的发展的，但是实现这些战略目标，最关键的因素是我们的人、体制、机制，我也可以非常坦率的说，盛大当前管理上存在的问题也是非常多的，而我们解决这些问题的主战场，就是我们的中高层。”2005年6月陈天桥在一次内部会上措辞激烈的指出当前问题所在。陈天桥认为中高层之间没有很好的沟通机制，导致了整个转型过程中管理上的矛盾。

　　正是在这次会议上陈天桥对于“盛大需要什么样的人”提出了明确的要求，即盛大需要好人、明白人、能人这三种人。“如果大家都能做一个好人、做一个明白人、做一个能人，那盛大管理上70%的问题就基本解决了。”陈天桥将更多的管理因素归结为人的因素。

　　在陈天桥看来，盛大目前在战略方向的沟通及执行上都出现了诸多问题。实际上陈天桥在去年年初就已经察觉了这样的问题。2005年1月，陈天桥特意从索尼中国挖来了资深人力资源专家张燕梅，张也是盛大历史上第二位高层职业经理人。

　　为了更加彻底的解决沟通问题，陈天桥2005年在盛大内部成立了盛大军校，强制要求中层、骨干、员工脱产进行两个月的学习。

　　但这一系列的沟通措施显然没有达到预想中的效果。据内部人士介绍，自2006年3月开始作为分管人力资源的高级副总裁张燕梅已经和近百位的中层管理人员进行面谈，面谈之后的结果据说让陈天桥大为光火。“我非常苦恼为什么我们讲清楚的问题，在经历一年和半年之后至今还是有人不明白。我们更加需要来思考我们在战略上为什么还需要不断进行沟通和推进，我们在战术上怎么样加强执行。”陈天桥在3月中旬的一次公司内部的中高层会议上同样言辞激烈。

　　在三月发给媒体的一封邮件中，陈天桥承认组织结构、人力资源等问题确实已经成为企业发展过程当中一个非常重要的问题。“由五年前5个人的公司发展到现在2500人的公司，本身就是对自己很大的挑战。”

　　在一个公司的鼎盛时期，无论管理者还是普通的职员对成功极度依赖的心态是最难摆脱的，割舍那种日进斗金收入快感的勇气并不是每一个公司都有的。一个上市公司的CEO私下交流时颇为无奈的对记者说起这种心态，“赚快钱赚得太容易了，把心态都给赚坏了。我知道现在自己的公司存在很大的战略问题，但是我就是很难沉下心来用几年的时间为未来的收入做些准备。”

　　针对这样的问题，陈天桥表示今年盛大会在这方面进行一系列的内部组织机构调整，让更多的好人、明白人、能人发挥更大的作用，得到更多的回报。“而这个过程也难免会有一些不符合要求的人掉队。”陈天桥最后似乎是对自己的部分员工发出了警告。在此之前，盛大内部已经进行了一系列的人员调整。包括北京分公司的大幅裁员，以及市场媒体中心的人员调整。

　　对于战略上布局已经相当完美的盛大来说，管理和执行已经成为影响其家庭战略的决定性因素。

　　无论成败，现在的盛大又是一个先行者。这场自去年开始高调进行的家庭娱乐战略转型，又将盛大置于一个前无“公路”的境地。虽然包括微软、英特尔在内的巨人公司都在义无反顾的往这个方向前进，但是如今众多的进入者看到的也只是一条目标指向明确的“小路”。如何将这条路修宽，疏导畅通，没有一个人或者公司有必胜的把握。这一幕与当初盛大初涉网络游戏的场景何其相像，只不过家庭娱乐所涉及到的困难和变量要远远多于网络游戏。

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