雅虎进中国7年战略换3次 终让中国人操刀

　　雅虎进入中国7年，却发生了3次大的战略转移，其成败得失对任何一家在华跨国企业都颇具借鉴意义

　　《IT时代周刊》特约撰稿人/殷　勇(发自北京)

　　Google刚通过以设立中国全资子公司的方式进入中国；eBay于2003年通过全资收购易

趣的方式进入中国；而雅虎早在1999年便进入中国，至今已有7个年头，而其在中国的发展历程可谓一波三折，尝尽了酸甜苦辣，其中国策略也屡次转型。

　　因此，雅虎在中国的历程最具代表性，分析其在中国历次策略转型，或许会对其他互联网巨头的入华策略产生借鉴意义。

　　雅虎开始适应中国

　　总体上雅虎在中国的发展可以分为3个阶段：

　　第一阶段，1999～2003年，雅虎采用的是“自己耕耘”的策略,即完全以雅虎美国为主导(与方正合资更多是为了获取ICP牌照资源)，任用中国职业经理人团队，执行全球统一的战略和商业模式。事实证明雅虎在中国做了几年的“纸老虎”，无论在影响力和盈利能力上都无法与中国的3大门户抗衡，在2001～2002年全球互联网的低潮期，更是错失了“短信”这根“救命稻草”。

　　当时中国的互联网企业也受到全球互联网泡沫破灭的影响，就在这个关键时候，短信业务崛起，因此虽然中国互联网企业的广告下降了，但他们很快就走出了互联网“寒冬”。此时雅虎正在美国挣扎，无力顾及中国市场，并且在一个以美国人为主导的公司里，中国本土化的管理团队既难有创新的动力，也难有足够的授权，这直接导致了雅虎没有最终抓住短信在中国的机会。

　　第二阶段，2003年11月～2005年8月，雅虎出资1.2亿美元收购搜索网站3721，后者的创始人周鸿祎成为新一任雅虎中国总裁。这个阶段的雅虎中国是周鸿祎的时代，雅虎中国在这个阶段，从股权结构上来说依然是雅虎完全控股，但是管理团队则用的是中国创业型团队，商业模式也是采用完全本土化的商业模式———网络实名。

　　创业出身的周鸿祎进入雅虎中国后，试图以富有激情的创业者文化来改变在雅虎这样的跨国公司里的“资本主义大锅饭”。他曾明确表明了自己对跨国公司本土化的设想：“雅虎中国绝对不仅仅是一个雅虎在中国的销售部，也不是在中国的产品推广部，应该是有自己的技术、研发和产品，背后有一个强大的国际化公司的支持，如果它这样做，会进一步赢得市场份额。”

　　周鸿祎时代的雅虎中国在盈利方面有了较大起色，其在华的战略也逐渐清晰——以搜索为核心。第二阶段随着周鸿祎的成功套现后的功成身退，而宣告结束。

　　周鸿祎的退出是必然的，因为雅虎在中国需要的是创业型领导者而非职业经理人，周确实是创业型的领导者。但在一个雅虎完全控股的公司里，周只能充当职业经理人的角色，其本身的价值很难完全发挥。治理结构的原因决定了雅虎必然进入第三阶段。

　　雅虎在中国的第三阶段，随着雅虎与阿里巴巴的战略合作开始。雅虎将其在中国的全部资产，交给阿里巴巴，再给阿里巴巴10亿美元；然后，雅虎拥有资产合并后的阿里巴巴这家企业董事会的一个席位、40%的经济利益和35%的投票权。

　　在第三阶段，雅虎采用的是从顶层设计开始本土化，从股权结构上，雅虎将雅虎中国全盘卖给阿里巴巴，而持有阿里巴巴的股份；管理团队上，由原班阿里巴巴的创业团队主政；商业模式则根据中国商业环境进行自主创新(马云曾多次强调，阿里巴巴未来将着重发展

　　转变的本质

　　我们再来比较一下“传统”IT巨头的本土化策略，如IBM、HP、DELL等，他们为了更好地本土化，往往会聘请有国际化背景的中国职业经理人团队来管理在华机构，治理结构上会采用总部主导的方式，其在华的战略和商业模式也都与全球保持一致。这些巨头似乎在中国还取得了不错的成绩。

　　雅虎在刚进入中国时，采用的也是与IBM等IT软硬件巨头相似的策略：即控股、本土化职业经理人团队、执行全球统一的战略和商业模式等。在事实证明无法成功的情况下，雅虎逐渐开始“退出”：先是采用全资并购3721，管理团队上任用中国的创业型团队，并在商业模式上采用纯本土化的商业模式；再到与阿里巴巴战略合作，雅虎则直接站到了幕后，完全是资本和品牌运作，股权结构上采用持股(而非控股)的方式，由本土的创业型团队，进行商业模式的创新和运作。

　　雅虎在中国的策略变化用一句话概括就是：由自己单干向让中国人帮我干逐渐转移。雅虎CEO赛梅尔甚至认为与阿里巴巴的合作将是雅虎在中国地区制胜最好的办法。

　　雅虎在中国策略变化的原因，本质上是由于互联网行业的特征所决定的。

　　在传统的IT软硬件行业中，技术、资本、品牌等相对有形的资源都是非常重要的竞争要素，国外巨头完全可以凭借这些优势资源，通过在中国市场执行全球统一的战略、商业模式而占据一席之地。

　　互联网行业则截然不同，互联网行业的本质是服务业，区别于软硬件制造业，互联网行业与文化环境、商业环境息息相关。因此对本地商业环境和本地用户需求的把握、商业模式的持续创新能力便成为互联网行业最关键的竞争要素。这里提到商业模式的持续创新能力，是因为商业环境和用户需求在持续演变，商业模式亦应随之创新。

　　事实上中国互联网的短信、

　　雅虎1999年就进入中国，并且聘请中国优秀的职业经理人团队，说雅虎缺少对中国商业环境和用户的理解恐怕有些牵强，其商业模式创新能力的缺乏更多是由于缺少一个鼓励创新的治理结构。在雅虎与阿里巴巴战略性合作之前，雅虎中国由美国总部主导，战略和商业模式也是全球统一。在这种治理机构下，必然导致：第一、束缚管理团队的创业、创新精神；第二、丧失本土化商业机会的捕捉能力，雅虎在短信市场的无所作为，就是例证。

　　因此，雅虎在中国要想有突破性的发展，就必须有一个鼓励创新的治理结构，放弃原有主导地位的治理框架，与中国本土具备创业、创新精神的企业家合作，并由他们主导。只有一个由中国创业团队主导的治理结构，才能在体制层面确保企业有持续的创业、创新的动力，才能保证雅虎在中国有持续的价值增长。

　　巨头们的中国设计

　　杨致远等雅虎高层显然是看到了问题的所在，雅虎与阿里巴巴的合作更多是采用以退为进的策略。

　　雅虎首席执行官特里·塞梅尔在解释为什么不彻底收购阿里巴巴的时候曾表示：“我们用一种调和的方式形成了这样的架构，是一种有趣的方式，就像在日本一样。这个架构允许阿里巴巴的管理层经营公司，这是一种使双方在前进中受益的方式。我们的技术和他们的管理是一种成功的合并，这使我们在中国获得了领先的机会。”并表示：“我们需要一个强大的合作，我们看重的是领导能力。”

　　可见，通过持股(而非控股)阿里巴巴，雅虎保留了阿里巴巴创业团队对公司的控制权，这样也就保留了阿里巴巴的创业、创新精神，通过资本和品牌运作帮助阿里巴巴走向成功，最终实现其在中国市场的成功。

　　随着李开复的解禁，Google必将加快进入中国的步伐；而PayPal进入中国，e-Bay也开始加速中国战略，接下来还有MSN，越来越多的国外互联网巨头将深入中国。

　　显然，Google、eBay等公司依然是在沿袭雅虎1999年的策略，尽管无法预测他们未来会如何，但国际巨头的本土化绝不是简单的在国内设置几台服务器，或者聘请有中国背景的职业经理人就能解决问题，不妨借鉴雅虎经验，从顶层设计开始：在治理结构层面，要与中国的创业型团队充分合作，设计合理的股权结构和制度安排；在战略和商业模式层面，要保持在中国市场商业模式创新的自主性，以适应特殊的文化环境、商业环境；在企业文化层面，要保持创业、创新的文化。

　　由此才能形成适应于互联网行业特征的本土化策略，才有可能在中国市场取得成功。