分析：雅虎对垒Google 相同的DNA不同的路

　　IT时代周刊》特约记者/蓝麦(编译报道)

　　Google和微软打得不可开交，雅虎也深陷于与eBay的电子商务之争，但在多数人看来，Google和雅虎之间才更具可比性。它们具有相同的DNA——斯坦福情结、搜索引擎出身，和如此相近的实力。

　　但更值得玩味的是，两者的企业模式差异为何如此悬殊。而两家公司最终较量的结果，还将证明哪种企业发展模式更满足互联网公司的需求。

　　“创意工厂”与“头脑体操”

　　雅虎设在硅谷的办公室墙上，张贴有诸如便携式鸟笼等各种古怪的设计草图的海报，令人感到意外的是，它们大都已获得专利。通过这些富有创意的图纸，雅虎想要表达这样一种理念：如果连鸟笼的设计都能够取得专利，那么只要用心，我们的员工一定能够提出好的创意。

　　雅虎员工张贴海报是为了配合倡导一项名为“创意工厂”(Idea Factory)的计划，它的目的是要促进雅虎不断创新的能力。根据该计划，员工被鼓励提出各种各样富有创意的建议：包括从改进雅虎的产品到办公条件等各种能想到的内容。

　　在距雅虎仅5公里之遥的地方，Google的做法却是大相径庭。在每一周的某一天，Google的工程师们可以被允许从事有关个人兴趣项目的研究。这种让员工有时间自由进行“头脑体操”的宽松氛围催生了很多新服务的诞生，比如每个月能够吸引710万访问者的“Google新闻”和已被整合到搜索站点的社会网络服务。

　　以上仅是两家全球最强势互联网公司的企业文化的一个缩影。业界观察家普遍相信，这两家企业间的不同文化，可能会在未来数年内对互联网公司的组织与架构产生深远的影响：如果雅虎胜出，投资者将坚决要求互联网公司启用类似雅虎CEO特里·西蒙(Terry Semel)这种更追求实际的人；如果 Google 能够继续快速成长，投资者就会看好像Google CEO恩里克·施密特(Eric Schmidt)这类狂热的技术天才，他甚至更喜欢看到手下工程师的风头盖过自己。

　　相同的发源地——斯坦福，使得雅虎和Google拥有相同的DNA，但两者走的却是互不相同的道路。

　　在1994 年推出第一个搜寻引擎时，雅虎的两位创始人杨致远(Jerry Yang)和戴维·费络(David Filo)均为斯坦福大学电子工程所的博士研究生，两年后，Google 的两名创始人，同为斯坦福大学博士的拉里·佩吉(Larry Page)和塞尔吉·布林(Sergey Brin)开始合作开发名为 BackRub(Google 的前身)的搜索引擎。拉里的宿舍就是Google 的第一个资料中心。有意思的是，1998 年Google成立时，佩吉和塞尔吉曾经向他们共同的朋友戴维·费洛讨教。

　　“两者之间最大的差别在于：佩吉和塞尔吉仍然掌控着Google，而特里在雅虎则拥有最大的发言权，因为雅虎的创始人已经不参与日常运营。”美国专业杂志——《搜索引擎观察》(Search Engine Watch)的专家丹尼·苏利文说。

　　当然，这两家公司不仅是文化上的差异，双方在主营业务上也有许多冲突点，它们都在争取网友和网络广告。在最近3年中，雅虎已改造了互联网搜寻和相关的业务，成为搜索广告市场上仅次于 Google 的第2大厂商，并且现在雅虎的技术可以与 Google 媲美。

　　值得一提的是，虽然都在追求搜索广告业务方面的大发展，但这两家公司的途径却非常不同，这也反映了它们的高阶主管在技能方面的差别。

　　对于Google来说，现在同样也是扩展业务范围的好机会，但“我们并不想这么做，因为Google并不想成为像雅虎那样的门户网站，提供包括电子邮件、社区、发布工具、地图、购物、新闻、视讯搜寻和品牌广告销售在内的各种服务。”Google的一位主管表示。

　　“雅虎和Google一直都在不断地关注着彼此。”一位前雅虎员工说，“我们知道他们正在做什么，他们也很清楚我们在做什么。”

　　现在，雅虎和Google都渴望能在利润高达 80亿美元的搜索广告市场上获得更大的市场份额。更为重要的是，这种新兴的广告业务正日益成为获利丰厚的品牌广告市场的一部分。据高盛(Goldman Sachs)的数据显示，今年全球网络品牌广告的销售收入将增加 21%，由113亿美元增长到182亿美元。

　　同时，雅虎和Google在今年都呈现出一派欣欣向荣的大好景象。今年第1季度，Google 的销售收入增长了1倍，达到了12.6亿美元，而净利润也达到了3.692 亿美元，是上年同期的6倍；雅虎的销售收入增长了33%，达到11.7亿美元，净利润也增长1倍达到2.05亿美元。现在，雅虎的市值为510亿美元，Google的市值为760亿美元。

　　缔造雅虎全新时代的特里

　　4年前，西蒙入主正值事业发展低谷的雅虎，他以严肃的商业作风、高瞻远瞩的眼光和与好莱坞良好的关系而闻名。1年后，特里把丹·罗森威(Dan Rosenswei)招至麾下，出任雅虎首席运营官(COO)。丹没有令西蒙失望，他大刀阔斧削减开支,要求每个员工都要为自己的部门盈利状况负责，并且取得了很大的成效。

　　尽管利润不断上涨，雅虎一直采取低财务风险的策略。但节省开支并不意味吝啬，雅虎在收购方面没有因此畏首畏尾。他们致力于系统地考察和收购那些颇有前途和创新能力的厂商。在2002~2003年间，他们以2.35 亿美元收购了搜寻引擎Inktomi、以 4.36 亿美元收购了招聘网站 HotJobs，还以17亿美元收购了 Overture。

　　许多分析人士都相信，在特里带领下，雅虎正在进入一个全新的时代：由高科技创新厂商转型为媒体商。现在雅虎正在好莱坞建立一个总部以打造娱乐团队。有消息指出，他将在好莱坞呆上更长的时间，从而使雅虎将能更好地与内容提供商结成合作伙伴关系、获得授权内容和开发原创内容。

　　但是，这并不意味着雅虎会忽视自身技术。在收购 Overture时，他们还同时收购了AltaVista、Inktomi两大网络公司，通过这3起收购， 雅虎获得了大批一流的技术人员。

　　Google创新才能够保持优势

　　Google在2001年挖来了Novell的前首席执行官恩里克·施密特。

　　就像 Google 在上市声明中所说的那样，采用了“三头制”策略。产业人士指出，尽管此君是名义上的老板，但他还是跟塞尔吉和佩吉分享权力。

　　Google最厉害的武器是工程师。这家全球最大的搜索服务提供商一直在努力吸引更多的计算机技术顶尖人才。“在Google，你永远不会发现哪个工程师百无聊赖，你看到的都是忙碌友好的同事、了不起的项目和使千万人能够更好生活的机会。”Google在公司主页上这样介绍自己。同时，他们每年用于研发的预算都相当惊人。据统计，2005年第1季度，Google的研发预算费用是 8000 万美元，是上年同期的两倍多。雅虎没有公布研发预算。

　　Google的主管们非常清楚，他们必须继续创新才能够保持优势。不久，Google将发布一款互联网浏览器和一套

　　Google手上握有 25 亿美元现金，能够让员工不断尝试新服务，但是有批评者对它是否有一套行之有效的创新管理机制提出疑问。例如，Gmail电子邮件服务在测试的温床中已等待了近两年时间。“Google的情况很像美国西部大开荒的时代，手上现金充足，不必墨守成规。”一位不愿透露姓名的业内人士表示。

　　在收购方面，Google鲜有大手笔。它通常收购其他人不曾注意到的高成长性市场上的新兴厂商。

　　谁领风骚

　　Google的规模在不断扩大，但在与广告公司的关系方面，雅虎占了上风。

　　雅虎的销售团队将目光瞄准了传统的合作伙伴和广告代理商。雅虎内部还有一个电话营销小组，其职责是与小型代理商和企业联系，加强他们与雅虎之间的合作。相比之下，Google 的策略依赖于分类广告，注重的是技术而不是关系。美国科技信息财务分析师认为，“雅虎品牌广告业务的规模更大，Google 则全靠搜索广告。”

　　对此，财务分析师和产业观察人士表示，在互联网经济中，两家公司都还有足够的成长空间。但他们担心，一如曾经的雅虎那样，Google未来也会经历几年苦日子。华尔街科技产业的知名人士杰弗里·摩尔(Geoffrey Moore)指出：“Google更依赖员工的个人能力，完全挖掘他们的潜力，甚至是超水平发挥； 雅虎过去也是这样的。但在西蒙领导下， 它已经转型为一家严格管理纪律的更成熟的公司。”

　　因此，摩尔认为：“我相信Google最终会遇到困难，而且是很大的麻烦。关键的问题是，当问题出现之后他们会怎么解决？”