中国企业家：陈天桥如何逃脱整合者的宿命

　　文/本刊记者 程苓峰

　　又一个新整合者盛大上场了。

　　整合者流年不利。德隆唐氏兄弟、复星郭广昌、华源周玉成、东盛郭家学、格林柯尔顾雏军，这些雄心勃勃、借资本力量大举收购试图整合某个产业的“整合英雄”，出师不利

，丑闻缠身；不但整合未果，而且自顾不暇。极端的例子是，德隆年前轰然倒地，格林柯尔眼下步履维艰。

　　中国整合者未能高唱凯歌，大致有三方面原因，第一，资金问题，国内的资本市场难以支持长期、庞大的战略投资；第二，管理问题，国内企业的管理能力和经验积累仍然稚嫩，难以在公司规模急速增长或者进入新产业之后安然应付；第三，在国有企业占据主导甚至垄断地位的钢铁、金融等领域，民营整合者难以染指。其实，在这三方面以外，中国的整体经济环境，甚至社会文化环境，是否适合整合者生存，是一个更具争议性的话题。

　　盛大能否摆脱整合者宿命？较之前面的整合者们，盛大企图之宏远、野心之昭然，多有过之而无不及，可能遭遇的困难也大得多。但在陈天桥看来，盛大是不同于以往“传统”整合者的“新派”类型：与美国资本市场相连、公司成立之初就按照国际资本的要求规范化运作、一种全新的整合形式、脱胎于新锐的互联网业——这些都成为盛大挑战历史的本钱。

　　资金：“我有一条输血管”

　　《中国企业家》：资金问题从来是整合者的难题，盛大如何看待？

　　陈天桥：非常简单。第一，理论上说，我把这个解决方案给别人，这个盒子由它生产和销售，我不支付成本，就是赚内容和服务的钱。第二，就算我来投，盛大现在的有价证券和现金加起来3.7亿美元，每个季度有3000万美元利润。你看中国，没有一个公司一分钱负债没有，还有4亿美元的净现金保有量。你算一算，我有大约40亿人民币，就算盒子4000元一台，跟电脑一个价，我能吃下一百万台库存。在中国，即使能超过一百万电脑销量的也才两三家。第三，就算缺钱，我有一根输血管，上市纳斯达克打通了一条救命通道。我现在30亿美元的市值，让出十个点，就可以融到3亿美元，24亿人民币。国内的宏观调控和政策变动对我不构成影响。

　　《中国企业家》：谁来承担盒子的成本？商业模式成型了吗？

　　陈天桥：谁来承担盒子的成本，电信运营商参与到什么样的程度，还有很多问题没有最终确定，可能的几种商业模式还没经过市场检验。利益的分享机制，要等到试点完成后才能最终定型。只要有共同目标，相信总能找到大家都能接受的模式。

　　与垄断者关系：平衡两方

　　《中国企业家》：如何处理和广电、电信的关系？它们都是垄断力量。

　　陈天桥：我们的战略天生就是合作的机制。盒子上两条线，看电视接的是有线网络，上网用的是电信宽带网，用哪条线是用户的选择，盛大只是一个内容服务提供商。电信线还不够宽，不能看电影、电视等流媒体，但互动性好。有线网络够宽，能够看电视，但数字化改造不足，缺乏互动性。现在通过盒子看电视，就通过有线，通过盒子上网玩游戏，就通过宽带。老百姓眼中，不管是那根线，反正两样东西都有了。

　　对我们来说，如果有线网的数字化改造好了，比电信网的扩容速度还要快，那就把电信这个线拔掉，用有线这个网来玩游戏和看电影。一举两得。如果电信的扩容速度超过有线的数字化改造，就把有线拔掉，用宽带来看电影和玩游戏，不就可以了吗？我们实际上是小步快跑，我们不来分清楚是广电好还是电信好，谁能为用户好，我都弄。

　　《中国企业家》：如果电信也整合一群网络内容和应用，做一样的事情来直接竞争呢？

　　陈天桥：完全有可能，但这就要体现我们的综合优势。硬件和服务、收费都是电信能够做到的，但它做门户，内容一直没有竞争力，做游戏，最好的游戏运营商不是电信。盛大呢，不但是最大的服务商，同时也在中国惟一可以收费的内容——游戏上占最大的市场份额。内容、服务、硬件都有人跟我竞争，但综合在一起就很难。如果有厂商把三块全部打通放在一个平台上，不能说一定没有，但是需要时间的。对于一个企业，你不能奢望永远没有敌人，能有1到2年的领先已经了不得。

　　进入新领域：执行力决定成败

　　《中国企业家》：盛大战略最大的挑战是什么，或者决定成败的是什么？

　　陈天桥：决定盛大成败的，是执行力。要坚持，该妥协的时候妥协，学会利益的分配和共享。不是你的利益要勇敢的拿出来给别人，是你的利益不要到头来一场空。我们两年的准备，现在做最后的冲刺。二月份我就宣布盛大进入备战状态，公司正在上ERP。这段时间我做的事情，就是清理那些还没有做好准备或者能力跟不上的人，从副总裁、总监开始。

　　盛大两千员工，从来是集中力量办大事。2003年上《传奇世界》是盛大非常大的转折点。当时所有力量都压上去，我自己做组长，每天晚上12点开会，排时间表和节点表，一天一小报，一周一大会。执行力就是这样出来的。相信执行力也是盛大核心能力之一，否则怎么能应付全国几百万人同时在线。

　　《中国企业家》：盒子的目标人群？网络内容能打动年长的消费者吗？

　　陈天桥：两种人，一是20岁到30岁左右的，新兴人群，喜欢尝试。一是40岁左右，家庭消费的主力军，他们有消费能力，是赶上1978年恢复高考的那帮人，接受新的想法和理念很容易。对他们来说，几千块不是大钱，但能换来一种新的生活方式。现在家里有各种各样的家电产品，能够把音像、电视、电脑全整合在一起，就代表一种与众不同的身份。对50岁以上的人，就不容易了。我们的目标是从20岁开始，慢慢往上攻。

　　《中国企业家》：盛大对硬件制造和销售这些传统能力并不熟悉，怎样去操作？

　　陈天桥：到现在为止，我们不生产硬件，我们把盒子解决方案交给专业的制造商去生产和管理，我只是一个整合者。我们找台湾英业达合作，他的供应链是全球最好的。技嘉也是台湾厂商里最好的。我会请来一个精通供应链整合的副总裁，但他不在一线管理，而是监督和协调，控制成本。我现在并不需要一个传统产业的运作能力，而是一个整合传统产业的能力。至于销售，也可能是别人做，比如长虹。我们也会请一个专管营销的副总裁。

　　“Intel Inside”是我们要学习的东西。英特尔既可以说他非常专注，这么大一个公司，就专注在芯片上，也可以说他很不专注，花很大的精力去关心电脑怎么制造和销售。但它从来不亲自做电脑，只把方案交给厂商。它Inside的是它的芯片，我Inside的是服务和内容。本质一样。

　　产业前瞻性：“小步快跑”

　　《中国企业家》：中国只有2000万户带宽用户。对于3.7亿电视用户，拨号上网是不能玩网络游戏的。

　　陈天桥：电话线能玩棋牌类游戏，就是速度快慢的问题。但我相信，当我把这现有的2000万用户吃掉的时候，社会在不断进步，宽带用户就变成了4000万。电信永远比我跑得快，我就跟在后面。其实2000万就已经了不得啦，在战术上考虑不要太远，只要在战略上长远考虑。我们的策略是小步快跑，战略上创新，战术上学习和跟随。

　　《中国企业家》：捆绑各家网络公司的内容和服务，再加上广电和电信，利益分配会非常难以平衡？

　　陈天桥：这个比较敏感，具体还不太好讲。但统一的蓝图和架构已经很清楚，一定是各取所需，比如当当，它一定要认为我给它增加了附加价值才会来。附加价值多少不一定，但一定是有的。有时候我想，我已经被潮流逼到这个位置上做这一个事情；但偶尔跳出来作为一个旁观者来看这个事情能否成功，我也带着一种平和的心态。我觉得这是产业的事情，而不是盛大一家的事情。

　　《中国企业家》：初如何看待潜在的风险和竞争？

　　陈天桥：我们是出生牛犊不怕虎。最怕的不是看得到的敌人，而是看不到的敌人，就像3年前的盛大。一群学生从学校里出来没多久，不知天高地厚，有理想，团结，每一步都走在正确的点上，会以你想不到的速度窜起来，让你措手不及。这是最可怕的，我们努力地发现他们，然后结成联盟。但是，即使这一把失败，盛大的主业网络游戏的基础并没有受损害。如果这一把成功，那盛大就是个了不起的公司。

　　闯入敏感地区：“谋事在人，成事在天”

　　《中国企业家》：网络游戏一直受到社会舆论攻击，要把它搬入家庭，可能会受到更多攻击。

　　陈天桥：这些年我60%以上的精力是去奔走、倡导，说游戏是个有价值的产业，剩下的精力才是在做企业内部的事情。这也是很多中国企业的悲哀。游戏一度占到索尼总收入一半以上，盖茨为了xBox烧了几十亿美金，但在中国，做游戏产业的人是“国贼”。我已经做了一个企业能做的所有事情，我推出疲劳系统，全面转向休闲、棋牌、竞技游戏，也不把大型游戏放在电视平台上去。我只希望这个社会给我一个相对稳定的时间，只要一年到两年稳定的产业环境，盛大一定还给中国一个非常了不起的文化企业。

　　《中国企业家》：网络内容和文化一旦侵入家庭，将会极大的改造社会，如何承担这种压力？

　　陈天桥：这不是改造而是强化。第一，我本来就是网上的东西，被监管部门批准的。方向上没有变，只是影响的人群和程度上有深化。第二，实际上我什么都没做，只是让上网变得简单，而上面的内容，政府该怎么审还怎么审。如果内容出问题你就砍掉。

　　还有三点正面的影响。第一，促进整个信息产业发展，这就是为什么英特尔这么卖力地支持我们。我们既然可以带动英特尔的芯片，也可以带动所有的销售商和制造商，对信息产业是正面的影响。第二，从文化角度说，如果不是中国的企业去占领这块文化阵地，那外国同样会有人来，你看盖茨在到处演示这样的盒子。我们用正确的文化内容率先占领和影响国家的文化战地，内容中可能会良莠不齐，但不要紧，我们接受监管。第三，政府提倡的“消弭数字鸿沟，构建和谐社会”。现在电视上没有太多能让用户掏钱的东西。通过盛大，不只二三十岁的年轻人上网，家里的老人享受娱乐，小朋友学英语。综合来说，利大于弊。

　　《中国企业家》：在中国，家庭是社会组织的最核心。通过盒子对家庭产生影响力，这会带来相当的社会压力。

　　陈天桥：我们从来都抱着开放平和的心态，融入主流价值观。做这个事肯定会有一些压力，但只要你觉得自己在做一件正确的事情。所谓谋事在人，成事在天，毕竟已经努力过，想那么多干什么。

　　其实，这个盒子是我们走出去战略非常重要的一步。现在政府强调文化输出，我们的盒子就是一个“特洛伊木马”，把内容和服务装在盒子里，卖到美国去。这个盒子在美国家庭里，打开来就是中国文化。所以你看，我这一招下面埋着下一招，就是海外战略。如果家庭战略在中国成功，那盛大就完成了对家庭和中国市场的整体规划，下面就是走出海外。这一步如果不成功，走出海外就是泡影。

　　我觉得特洛伊木马战略可能成为中国走出去的重要一步。因为硬件没有差别，iPod一个样，全世界都卖得好。以后我到美国建服务站，放内容和电影，宣传中国的《菊豆》和《大红灯笼高高挂》。我们是理想主义者，充满梦想。如果在中国不成功，也可以卖到东南亚和中国香港、台湾地区。其实已经有海外电信运营商对我们表示了兴趣。

　　《中国企业家》印象：陈天桥霸气的另一面

　　文/本刊记者　程苓峰

　　1973年，陈天桥出生在上海一个普通家庭，兄弟三人，排行第二。不到1岁，就被寄养在浙江农村，小时候长在乡间，到县城读小学，后来回上海念大学，其间经历了浦东由一个落后的边缘城区急速发展成经济中心的变迁。毕业后，陆续在国营企业、上市公司、证券公司、和政府机关做事。27岁那年，携妻子、兄弟、同学一行五人开始创业。陈天桥对此感到庆幸，他觉得，把中国各种形态的社会组织都体验过，对一个不到30岁的年轻人是难得的财富。因为“这使你看待社会更加公正和全面。知道这个社会在干什么，它最需要什么。”

　　丰富的阅历也许还有另一层意义，就是打磨掉人性中的偏激。生活在陈天桥身边的人，能感受到这个集财富、权势、名望于一身的得意青年，脱不了凡俗平实的一面。他喜欢把女儿的照片放在MSN上，让每一个与自己交谈的人都看到。他的办公间里，有一张桌子放满了家人的照片。有一张是早年和夫人在一起，当时的老土扮相和憨笑神态，直让人联想到80年代的农民。陈天桥要尽量在晚上11点半之前回家，否则“家里要骂”。他会突然在MSN上跟记者说话：“你们给我拍的照片不错，人显得瘦，我老婆很喜欢！”

　　采访陈天桥，是一件痛苦的事情。满脑子全是逻辑、理论、哲学，而记者感兴趣的时间、地点、人物、场景“都记不起来”。被他牵着鼻子走，写不出《盛大演义》，而只能是《陈天桥语录》。“我每天早上起来会做几件事，穿衣服、洗澡、上厕所，但每天做这些事的顺序都不一样，我会在穿衣服的时候忽然愣在那里，不知道接下来该做哪一件。”他觉得这是个好现象，因为从不记琐碎的东西，脑子才有空思考严肃的问题。业界朋友打趣说，陈天桥买车肯定是奔驰而绝非宝马，因为“坐奔驰、开宝马”，他坐车的时候一定要想问题。

　　跟很多互联网老板一样，陈不习惯热闹场面，而喜欢“个人之间的深度交流”。陈天桥津津乐道的，是和一些业界朋友的私交。“去年冬天，给我女儿100天过Party，当天下雪，马云从杭州堵了6个小时车赶来。还有郭广昌，和太太、女儿都来了。”郭广昌是陈天桥在复旦读大学时的团委老师，两个人有颇多相似之处。在浙江农村长大，到复旦读书，在上海滩创业，都是大开大阖的手法，以整合者自居。耳闻郭广昌的整合之路遭遇挫折，陈天桥却不愿多问，“君子之交淡如水，我们相知于心。”

    注：本文为《中国企业家》杂志7月上半月号封面报道系列文章，该系列文章还有

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