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证券日报:并购与整合 战略战术缺一不可


http://www.sina.com.cn 2005年02月25日 07:15 证券日报

  编者按:如今,并购已是成长中的大小企业经营者们都必须面对和学习的“魔法”。并购的接连产生和愈演愈烈的趋势,告诉市场参与者:“弱肉强食,不进则亡”,才是“硬道理”;而“优胜劣汰,适者生存”则是永恒的通则。作者认为,凡并购者,必有战略和战术之法,未雨绸缪,料敌机先,谋定后动是其主事者的“必修课”。

    ——兼论企业并购之道

  黄炎人

  2月18日,上海盛大网络发展有限公司发表声明,宣布该公司及其控股股东已携手通过二级市场,以2.3亿美元的代价获得新浪全部股份中的983.3万股,约占19.5%,从而取代四通公司成为新浪的最大股东。这也昭示,为应对日益激烈的国际竞争,中国有远见的企业家,已启动了势将影响中国未来10年产业布局和市场发展的大幕——企业并购。

  然而,盛大对新浪的这一并购“壮举”能否成功,依然只是可以想象不能确认的“命题”,其最关键处,在于盛大如何以及是否能够充分利用其第一大股东的优势地位,整合盛大与新浪的业务。有关这一问题,网上的讨论可谓广泛而深入,笔者不拟再去“凑热闹”。在此,宁可“跳出三界外”,因此而对企业并购寥发看法。

  并购是市场竞争压力下的必然趋势

  随着信息网络化、经济自由化和市场全球化时代的到来,企业竞争日益激烈且无可避免。开放的市场里,优胜劣汰,适者生存是通则。主要源自于生存压力,做大做强已是企业的唯一选择。在此现实和趋势下,通过并购实现优势互补,超常发展,借以化解竞争压力或突破竞争对手的“围追堵截”,很自然的成为众多企业的战略选择。于是,并购成了企业内在发展的必然,并进而演化成市场的态势。

  有关资料显示,截止2004年11月,全球并购交易总额已经达到1.7万亿美元,而2003年全年的并购额不过1.3万亿美元。其中,尤以大宗并购复苏最甚。比如,宝洁以570亿美元收购吉列公司;SBC回购母体AT&T,代价是160亿美元;甲骨文并购仁科花掉106亿美元,而区区联想也付出17.5亿美元并购IBM的PC部门,加上此前惠普和康柏190亿美元的世纪收购案。凡此,既说明了竞争的残酷,更彰显了并购的魔力。

  如今,并购已是成长中的大小企业经营者们都必须面对和学习的“魔法”,不熟悉或掌握这一“魔法”,早晚恐将落入他人“魔掌”而不知。

  并购的接连产生和愈演愈烈的趋势,告诉市场参与者:“弱肉强食,不进则亡”,才是“硬道理”;而“优胜劣汰,适者生存”则是永恒的通则。而凡并购者,必有战略与战术之法,也因此,料敌机先,未雨绸缪,谋定后动乃成企业主事者的“必修课”。

  并购是战略安排更须战术辅助

  并购是要付出代价的,且是要先予后取的,一旦失败影响深远。并购的动机无非是寻求资源互补,提升竞争能力,以图形成行业垄断或市场主导能力,进而获取高额或超额利润。并购“魔杖”一旦挥动,其“牵一发动全身”的“势力”必令主动方和被动方上下无所不及。作为一项方向性及战略性的安排,其本质是资源优化的过程。为此,必须料敌于机先,谋定而后动。

  并购方如何才能稳操胜券,笑到最后?笔者以为,首先,必须有的放矢。并购应符合企业生存或发展的内在需要,应着眼于企业的战略目标,从长计议。如联想并购IBM的PC部门,很明确的是为了拓展其国际市场,是为联想国际化战略目标服务的。可以说是动机和目标都十分明确的。

  其次,要选好对象。大凡并购,总要有目标对象,而目标对象,或横向,重在区域市场或同类市场的扩张,如宝洁对吉列,甲骨文对仁科的并购;或纵向,重在价值链条的连贯,如SBC回购母体AT&T;但更多是综合,即两者兼而有之。如联想对IBMPC部门的并购,以及新近盛大对新浪的并购意图等。若非如此,则鲜有成功的。

  第三,要选好时机。并购时机的把握,涉及并购成本和并购难易乃至成败。显然,当并购对象业务如日中天之际,若非并购方确实实力超群,且志在必得,否则,成本必定十分高昂。当出手时才出手,该出手时就出手。甲骨文对仁科的并购事实上绝非高明之举,至少在时机上的把握不是最佳,因此,虽然成功,收购代价却十分高昂。

  第四,要量力而行。并购市场上,经常有“蛇吞象”的情形发生。这主要要考虑两个方面的因素:一是,并购的资金能力,其中往往还包括惯常使用的股份并购,如TOM就依托其刚上市时高企的股价,将众多优秀的广告及媒体企业揽入怀中。二是整合、消化的能力。缺少整合消化的能力是不足以令并购成功的。联想对IBMPC的并购最让人诟病和担忧的也正在于此。

  第五,要选好方式。并购既是战略问题,也是战术问题。而且,战术的适当与否,往往决定了战略的成败。象微软采取的并购方式是十分聪明和值得推崇的。它专门成立了一个“猎头小组”,收购那些与微软业务相关,技术卓越却缺少资金的萌芽期企业。这避免了政治成本、资金成本和文化成本,同时扼杀了“摇篮中的对手”,用那句“The small the best”形容微软的并购或许是最恰当的。

  最后,要借势使力。其低者,“借刀杀人”,即借他人之力,甚至借被并购方之力,如内部矛盾,分化瓦解,不战而胜;其高者,即借市场、政策之力,顺势而为,势不可挡,且可以确保并购后业务发展无虞。如2004年,中国食品行业的几起并购事件,正是借助于食品的消费增长、国家的宏观战略调整以及中国消费结构升级这一长期趋势,成为国并购市场上,除零售、金融外最为风光的关注点。其中的实例是,中粮集团董事长周明臣在2004年中国十大并购人物中名列第六位,2004年中国十大并购事件中AB集团、SAB集团争购哈啤和朝日啤酒及伊藤忠商社入股康师傅等案例均位列其中。

  总之,并购行动绝对是一项战略,战略者,清晰、合理是其要旨。并购也需要辅之于战术,战术要得当、适合。两者结合,方有成功可能,否则,势难成功,至少必留隐患。

  并购与整合先易后难缺一不可

  固然,并购非小孩子玩家家游戏,可以轻松随意行动。并购的成功绝不止于“入主”而已。中国历史上,异族入主中原成功的只有两次,一次是蒙古族建立元朝,一个满族建立清朝。前者入主成功,但整合失败;后者则入主成功,而整合也十分成功。正所谓,打江山易,坐江山难。马上打天下,安能马上治天下?刘邦若非听从“儒生”陆贾之言,灭秦之后,改弦更张,及时调整战略战术,汉家四百年天下何从谈起?企业并购亦然。

  数年前,惠普和康柏190亿美元的“世纪并购”收购案,曾令举世震惊,然而,如今,其始作俑者女强人卡莉的“下课”,几乎可以宣告其整合失败;今年初,宝洁收购吉列虽被普遍看好,联想并购IBMPC虽受广泛关注,但至今,却少有人敢肯定收购一定可以成功。道理很简单,并购了,还得看你“啃”得动否。历来,整合是最难的,想当年,美国在线对时代华纳的并购曾让主事者如何“气吞万里如虎”,但最终如何?如今,盛大对新浪的进一步并购看似当然,但仅仅几天,陈天桥已然要不得不面对须先吞下新浪董事会推出的“毒丸计划”的局面。成败尚未可知也。

  如前所述,并购为整合资源而起,并购完成距离并购成功,纵使不是天壤之别也是相距甚远的。因为,整合的过程远比并购时间长,整合的难度远比并购大。这其中关键在于,文化的融合、管理的融合、市场的融合、人员的融合等,远比资金的融合难。它不仅需要一个强有力的整合推动者,而且,需要时间,需要过程。时机未到,就是不能取得实际成效。许多并购者的乐观情绪,依据的经常是“征兆”和“气象”而已,名虽至而实未归。

  有报道说,“如果说并购期是掩上的‘潘多拉魔盒’,给人予无限制的遐想;那么整合期则是‘魔盒’开启的过程;如果收购方无法在这个阶段妥善处理几个重点问题,那么矛盾则可能像‘多米洛骨牌’一般接连地被激化”。其中,组织架构重组、双方品牌融合、客户资源保持和公司文化重塑经常被视为整合期的四大难题,能够过此四关的经常是了了无几。而缺少成功的整合,也就谈不上真正成功的并购。正由于整合艰难,成功的并购也才屈指可数。这不能不为有意并购者戒。

  企业发展非只并购一途却莫“东施效颦”

  并购诚然是企业发展壮大的超常手段,但并非适用所有企业,也并非是唯一手段。有道是,合适的才是最好的。有些企业受制于各种主客观因素,事实上未必要通过也未必可以通过并购实现超常发展。如因为主事者志向、能力等因素的制约。虽然并购成功,却因为难以整合、消化而功败垂成或前功尽弃。这也是咨询中介机构要心存良心之处,万莫为求一时一己之利,而出计害人。

  通常而言,并购的动机相差无几。无非为提升企业核心竞争力,提高市场占有率罢。然而,因其采取的战术不同而有大相径庭的结果。譬如,就并购对象而言,宝洁与惠普相比显然更聪明。想当初,“打造PC帝国”的信念驱使卡莉选择了康柏,已经公开的资料表明:她当时看重的是康柏的PC市场份额及其提供整体IT服务方案的能力。然而,卡莉只见其一不知其二。事实上,当时市场环境已经表明PC业已不再是朝阳产业,被收购的康柏已体现不出应有价值。同样作为被收购者,由于美容和个人护理产品市场还在以每年双位数的速度扩张着,而男士美容护肤市场仍是一个尚待开发至少远未发育成熟的市场,而吉列在男士美容护肤领域的绝对优势无疑令人艳羡。因此,宝洁垂涎于吉列也就理所当然。

  我们再看联想对IBMPC的并购。表面上,联想可以经由对IBMPC的并购,迅速扩大国际知名度。然而,联想能否整合IBMPC,却是让人深表怀疑的。这是否太过于着急太求于取巧?其风险和代价比是否最佳?也尚未可知。

  总体而言,笔者认为,并购者必须具备广阔的国际视野,独到的市场眼光,敢为人先的魄力和足够雄厚的资金。否则,宁可按照既定的策略,扎扎实实,做好自己的本分工作,累积浅能与势能,而不要枉做或早做“非分之想”。如此,方为企业幸事。(作者单位:北京联信融通咨询有限公司)

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