背景(之二)

　　1992年，清华大学研究生王虎辞去山东师范大学计算机系研究室主任职务到浪潮集团。

　　浪潮集团出资40万元人民币，成立浪潮软件系统工程公司，即浪潮集团山东通用软件有限公司的前身，共3人，主 要从事商品化软件的研发工作。

　　1994年，浪潮软件系统工程公司资本结构变化，融入职工个人和北京邮电大学的股份，改制为有限责任公司，更 名为浪潮集团山东通用软件有限公司。

　　1995年，通软公司抓住了应用软件向C/S结构转移的时机，率先开发出了基于Sybase、Microso ft SQL Server、IBM DB2(UDB)等大型关系型数据库的浪潮国强财务软件Windows版，打入 了财务软件高端市场。由通软公司承接开发的中油财务管理信息系统，上网的微机和服务器达2万台以上，覆盖了国内所有的 油田，专家组鉴定结论为"同类系统国内领先，规模效益国际领先"，成为广域网财务管理信息系统的典范工程。

　　1996年，通软公司与美国Sybase公司合作，将浪潮国强财务软件与Sybase数据库产品打包销售，开 创国内软件企业与国外软件企业合作的先河，取得了良好的市场和社会效益。

　　1997年5月，国家科委公布，通软公司被确认为"国家火炬计划软件产业基地--齐鲁软件园骨干企业"，从而 进入规模化经营时期。

　　1997年9月，浪潮国强财务软件通过财务软件评审委员会评审，成为国内首家通过财政部权威评审的基于客户机 /服务器体系结构的Windows版财务软件。

　　1998年10月，通软公司与国泰证券公司签约。至此，通软公司已经与信达信托投资公司、中信兴业投资公司等 多家国内大型金融证券企业签订软件合同，标志着通软公司成功地进入了金融证券领域。

　　1999年3月，通软公司兼并金卫软件工程公司，利用金卫公司在医疗卫生管理信息系统领域多年来从事研发、销 售和技术支持的能力加上通软公司在全国的品牌影响、完善的营销服务体系，优势互补，成功地进入卫生行业。这也标志着通 软公司从滚动式发展进入到跳跃式发展阶段。

　　徐少春展开了一系列的"外交攻势"。"我拼命地往里面拱，往里面挤，我就是要进入他们的圈子。"强要挤进去， 总会碰到一些人的冷脸，每当这时候，徐少春总安慰自己"没什么关系，总有一天我会超过你们"。

　　徐少春主动去和万能总经理打招呼，万能总经理个子比较高，徐少春个子比较矮，此时此刻心里早已经很不是滋味的 徐少春总觉得人家有"向下看"的味道。

　　1994年的这次展览，让徐少春难受，也让徐少春看清楚了竞争对手的状态"并不是高不可攀"。徐少春称这次展 览会是金蝶的转折点。

　　Windows之战

　　最早推出Windows版财务软件的不是金蝶，也不是用友，是现在已经不为很多人所知的吉联。相对用友，金蝶 接触Windows要晚。1994年，徐少春在北京民族文化宫展览会上看到用友展示的Windows版财务软件演示版 的那一刻，金蝶还没有开始做Windows版财务软件。

　　展览会回来，徐少春开始考虑Windows版财务软件问题。让徐少春最终下决心全力以赴转向Windows平 台的是金蝶的美国股东，她告诉徐少春Windows是方向，在美国，应用已经全面转向了Windows，她办公室的电 脑都是Windows平台了。

　　1994年底，金蝶开始开发Windows版财务软件，20多个开发人员春节没有休息，在1995年初拿出了 金蝶财务软件 For Windows1.0版。

　　Windows版财务软件较DOS版最大的优势在于它将财务软件的几个模块集成在了一起，可以保证在DOS状 态下难以实现的财务数据集成性和一致性。财务数据的集成和一致可以极大地方便会计人员，徐少春为此凝思苦想了很长时间 ，但这一点在DOS平台上很难实现，而在Windows平台上能够做到。仅此一点就让徐少春兴奋不已，干了这么多年会 计电算化，徐少春清楚只凭这一点就可以吸引很多会计人员从DOS转向Windows。

　　用友先于金蝶推出了Windows财务软件，但推了一段时间发现有问题：很多用户的286、386机器没有更 新，跑不动Windows版财务软件。用友DOS版财务软件很成熟，不推Windows版，DOS版照样利润不错，所 以，Windows版推一下，效果不佳，也就没有继续用力。用友想等用户机器普遍升级到486以后再推Windows 版，反正现在用户买财务软件大多数都在选择用友DOS版，用不着在时机未到的时候，急着乱用力。

　　在深圳，徐少春没感觉到用户机器跑不动的问题，深圳是中国计算机应用最领先的地方，Windows版财务软件 要求的486 PC8兆内存，在1995年的深圳正在大面积普及。在北京，微软Windows3.1中文版受阻，当时 的电子部要求微软修改Windows3.1中文版中不符合中文规范的部分。在1995年，谁都知道Windows是大 势所趋，但在北京流行着一种错误的观念，就是认为Windows版财务软件真正流行还是两三年以后的事。

　　(26如果说，1995年，推广Windows尚有硬件瓶颈，那么在1996)(28年， Windows9 5已经推出一段时间了，486也已经基本普及，条)

　　浪潮国强是齐鲁软件园的"旗舰"企业。王虎被称为"齐鲁软件虎"。

　　件可谓已经成熟。1996年4月，金蝶全力以赴用上自己所有资源推出的Windows版仍然是基于Windo ws3.X的16位版，应该说其在技术上并不是太先进，所以，是北京厂商在Windows推广方面的迟疑，让金蝶抓住 了机遇，或者是北京厂商现有市场的陶醉心态成全了金蝶。

　　～Windows的先进性标签无可置疑地贴到自己身上以后，金蝶开始在报纸上进行"南北财务软件"对话，"对 话"的目的无非是要用户知道深圳金蝶的Windows版财务软件是未来的方向，北方的DOS版财务软件已经落后了。这 次"对话"将矛头直接指向用友，以徐少春的经验，后来者抓住一切机会挑战第一是市场策略上最佳的选择。

　　据王文京回忆，用友当时的Windows版财务软件在产品上并不落后，主要输在宣传上。

　　王文京承认，在DOS向Windows3.X(28平台转移过程中，金蝶把握得相当成功，金蝶Windows 版财务软)

　　软件公司也需技术改造

　　传统企业技术改造的主要内容是调整工艺、改造设备，这些都摸得着、看得见，其必要性很容易明白。

　　软件企业要不要进行技术改造？王虎称国强曾经有过教训，这个教训是："一家软件公司如果在方法、平台等方面停 滞不前，没有投资或者投入不足的话，等于你的软件也停顿了。人们印象中，软件是智慧，对软件的投资就是给程序员发高薪 ，其实不是，软件公司需要在开发工具、平台上舍得投入。"

　　王虎眼中的技术改造不局限在开发工具和开发平台的迁移上，还体现在观念上。"国强从传统的结构化设计转向面向 对象的设计上慢了一拍，其后果是软件复用性差，影响了效率"。"'软件工厂'面向过程的管理也是软件企业技术改造中重 要的一环。面向过程的管理要求软件开发过程中的一些关键点必须要有，这同发挥天才程序员的天才并不矛盾，它并没有对人 的能力进行限制，只是为了有效分散软件公司的研发风险。比如，过程管理要求对工作进行不断的评审，如果一个程序员能力 太差，就过不了评审，不像过去，程序员都是老大，写出的软件，就是最好的，是不是最好的，别人也无从知道。这样不行。

　　件对用友压力很大。徐少春认为，Windows版是别人放弃了一个机会，金蝶抓住了一个机会。

　　徐少春认为，他能抓住Windows机会和他身在深圳有很大的关系。"如果我在北京，我的理念和思想肯定和北 京厂商在同一个水准上，理念差不多比的就是实力，比实力我肯定完了。好在深圳当时的思想比较超前，帮了我大忙。另外， 用友当时将万能、安易作为它的竞争对手，用友不认为金蝶是它的竞争对手，对金蝶推Windows版没有给予足够的反应 ，也帮了我们。"

　　客户机/服务器之战

　　∶南，90年代初。王虎一面在大学教操作系统，一面带着几个教师到外面承揽项目。几个项目做下来，王虎发现项 目中的财务部分比较稳定，几乎每个项目都有需求，而且，财务部分做起来，相对来说还挺复杂，于是，王虎他们就在承接山 东省印刷物资公司项目的时候，从中提炼出了一个财务软件雏形。

　　王虎当时知道用友已经做得很不错了，知道万能、先锋做得也可以，当时的王虎没有考察过财务软件市场容量到底有 多大，自己的软件市场占有率会怎样以及怎样去改变这个占有率。

　　王虎只是直观地感觉到财务软件市场非常大，好卖，而自己的软件还可以卖，用户拿去还真用，不是锦上添花的东西 。

　　在DOS平台上做了一段，浪潮国强并没能有很大的发展，当时也试着做过语音信箱、收费系统、酒店管理等软件， 但这些方面的尝试也都没有取得很大成功。

　　转机出现在1994年底国强接下的新疆油田这个项目上。新疆油田要求一套基于客户机/服务器结构的大型数据库 财务软件，国强完成了这个项目，并在这个项目的基础上，提炼出了一套基于客户机/服务器结构的大型数据库财务软件。

　　这样的产品当时国内还没有。当时大型数据库卖得很贵，致使国强的软件没法在价格上同基于FoxPro的财务软 件竞争。而此时正值客户机/服务器技术的领先厂商Sybase进入中国，和Oracle拼得正凶，浪潮国强就去和Sy base公司谈捆绑。一谈即成，两家的产品刻在同一张光盘上，使用两家的Logo，一齐打广告，产品的价格甚至比单纯 买Sybase还要便宜。

　　在1995年，客户机/服务器计算模式是最先进、最流行的计算模式，这个概念在计算机领域就意味先进。一些大 中型企业的计算中心、信息中心经过几年的PC单机应用以后，开始考虑建设企业内部网络，对数据库选型都有了自己的考虑 ，这时迫切需要基于客户机/服务器模式的财务软件。

　　新疆油田项目成功后，石油部19个大油田，30多个局级单位全都选用了国强客户机/服务器结构的财务软件，每 天有3万多台计算机在使用这个软件。

　　有了客户机/服务器结构的财务软件，王虎的腰杆硬了起来。"尽管用友在产品上分为GMS（高中低）三个序列， 但实际上，它在市场上影响比较大的还是M这个系列。相对我们来说，它的系统比较精炼，易学易用，界面比较友好，很适合 财务人员口味，培训时

　　间也不需太长，这种特色的产品要靠批量，靠很强的市场渠道来配合。而我们的软件能力比较强，规模大一些，所以 ，牺牲了一些易学易用性。"

　　"用友当然也感到了这个市场的需求，想往管理软件上发展，

　　新机遇是小公司的

　　在王虎看来，用友没抓住Windows和客户机/服务器结构两次机会，没什么可奇怪的，是再自然不过的事。

　　"用友是第一，它将自己的人力物力集中在使它成为第一的固有优势方面对它最有利，风险最小。"

　　"在硅谷，很多新技术掌握在小公司手里，大公司并不布很多点来捕捉机遇，而是全身心投入自己最具优势的领域， 获取最大限度的利润。大公司获取新技术的方式，是看差不多了，就买过来。"

　　创新即风险。领先公司在进行战略转移的时候，要慎之又慎，因为一招不慎，就会出现"前不着村，后不着店"的尴 尬局面。正因为领先公司只能反复权衡,看准了，才能动，它也就丧失了很多创新的先机。如果有100个创新的机会，就会 有101个小公司扑上去，因为小公司的前途和命运就寄托在创新上，否则，它也就没有存在的必要了。0FK)

　　口号也是这样提的，但落实到产品上，就要求产品不仅仅是财务报表这些基本的东西了，要求软件要具备存货核算、 采购供应核算以及销售核算。这些功能不像财务，这些功能的规范性比较差。深入到管理这个领域，企业的差异性就比较大。 这种情况下，国强做项目出身，分行业做软件的优势就显露了出来。"

　　王虎不认为国强和用友在产品上有很大的冲突。"用友也在做海上石油这个项目，但是从1997年开始到现在还没 有结束，周期已经很长了"。"一个公司的市场定位总要有一个积累的过程，尽管可以相互渗透，但相对还是稳定的。对于我 们来说，也想扩展低端市场，但也要有一个积累的过程，这就是为什么我们在大企业拿单比较容易，在小企业拿单反而比较难 的原因"。

　　波浪理论

　　金蝶说Windows一役，它战胜了用友；国强说，客户机/服务器一役，它战胜了用友；用友说那些短暂的胜利 只是波涛汹涌中的

　　每个下降的箭头，都代表用友曾经击败的一个竞争对手，不知用友用第几个箭头代表金蝶。

　　一些波浪而已，既然是浪花，早晚都会散尽。用友证明这个理论的论据是尽管经过了多个浪潮的冲击，用友现在依然 是第一。

　　用友摆出(6的事实是：从)

　　用友认为自己五块板子都不短，所以任凭风吹浪打，依然是第一。

　　1988年开始，每隔三年左右用友就会有一个新的竞争对手出现。

　　"金蜘蛛抓住网络机遇最早成为用友最主要的对手，接着是万能凭着在应用模型和全国网络建设上有特色成为用友主 要的竞争对手，安易主要是抓住全国会计电算化普及教育一下发展了起来，成为用友的主要对手。财务软件的格局经历了用友 金蜘蛛、用友万能、用友安易、用友金蝶几个阶段。"

　　王文京对金蝶的出现一点儿都不感到惊奇。"一定会是这样，不是金蝶，肯定会有其他公司冒出来，这是市场竞争一 个很正常、很必然的结果。"

　　在金蝶和国强为Windows和客户机/服务器之战的胜利庆功之时，王文京提醒："一个企业一次成功是比较容 易的，难的是长时间成功。某个阶段的成功对用友很重要，但用友更看重的是连续的成功。用友是一个立足长远发展的公司， 所以，它一定要考虑创新与均衡之间的关系。"

　　在王文京看来，支撑一个企业持续竞争力的因素有五个方面：产品研发、市场营销、支持服务、内部管理和财务金融 均衡。王文京认为一个企业要保持持续的竞争力必须在这五个方面均衡发展。"新的浪潮和创新对高科技企业而言是不可避免 的，不是你想不想它出现的问题，而是它一定会一直出现，企业只有均衡发展，才能不断赶上浪潮，否则，这次浪潮抓住了， 下次浪潮即使你看见了，因为配套的实力不够，想抓也抓不住。"0JZ5H软件企业各发展阶段的关键要素

　　KH11205"H成熟的企业注重均衡发展，不成熟的企业只强调一点，原因是它还没有发展到成熟的时候。

　　在Windows3.X上，用友落后了，1996年末，用友紧急商讨对策，认为再在Windows3.X上和 金蝶纠缠肯定被动，决定跳过Windows3.X，将软件直接迁移到Windows95平台。1997年初，用友Wi ndows95版财务软件亮相，卖点是32位软件。

　　按王文京解释，用友最终还是抓住了Windows浪潮。"Windows3.X是一个过渡性产品，当时Win dows在中国应用是Windows3.X＋DOS，中国用户全方位转向Windows是从Windows95开始的 。我们基于Windows95的产品，卖了一年之后，主要竞争厂商的Windows95平台产品才投放市场。1997 年，用友比较有优势。"

　　徐少春用来自一个用户的笑话，评价32位财务软件。"用户对我讲，财务账我用8位就够了，16位都多，我干吗 要用32位？不是很浪费吗？"

　　在王文京的理论里，客户机/服务器计算模式也是过渡性的产品，"基于大型数据库的财务软件真正普及肯定要从基 于?Browser/?Web Server结构开始。所以，1998年我们就推出了BS的产品，它是基于互联网模式 的，这在国际上，也是最先进的。用友的产品在巴黎参加国际管理软件研讨会，国外同行也为我们100%的Java产品感 到惊讶。"

　　"用友有时不是第一个抓住机会的，但是，我们马上会做出及时的调整，以更大的力度，在新的浪潮里面发挥我们的 作用。用友之所以能做到，是因为用友坚持持续创新和均衡发展的路线。"

　　ERP之战

　　俱往矣。对于过去，尽管要做出必要的解释，但都还可以付诸笑谈中，但对于未来，谁都怕别人争了先。

　　王虎说："我不知道用友和金蝶是不是真的要发展ERP，我认

　　为ERP是新的一轮竞争，不能说ERP和财务软件没有什么关系，它们之间有相当密切的关系，但它又是和财务软 件完全不同的两个产品。""我们进入ERP有相当的优势，因为我们原来的市场本来就在大中型企业里面，我们的产品是分 行业的产品，也做过一些制造业的管理系统，做过MRPⅡ，所以新一轮竞争会给我们提供更好的机会。"

　　王文京不主张将ERP神秘化，"ERP只是用友产品三维发展的一个坐标轴而已，这个三维坐标的纵坐标是从财务 软件向企业管理软件发展，具体的关键点是财务软件、供应链、ERP；横坐标是不断细分的市场和产品，这是为了满足不同 企业不同管理模式的需要。80年代，做一套财务软件大企业用它，小企业也用它，现在面对不同规模、不同管理模式的用户 ，就得给他们不同的解决方案，用友对应地有G/M/S三个系列的产品；Internet是技术轴，Internet对 产品的影响越来越大，这个影响是全方位的。"

　　ERP产品的竞争主要是管理思想、应用模型、技术以及易用性方面的较量。用友认为，自己所采用的技术不存在落 后不落后的问题，就是在国际同类产品里面，也算是先进技术。

　　倒是在管理思想和应用模型方面，王文京认为应该充分吸收国外软件的优点；但王文京又说，管理是一项十分复杂的 事，关系到文化、制度、本地化诸方面，"这又是国内厂商优势的一面"。就目前的产品而言，王文京认为现在用友的产品和 国外ERP产品在功能方面有些差异，"在制造和人力资源方面没有它们强，但是在财务和供应链方面比它们强，在结合国内 企业的更深的要求上，我们做得比国外软件更深一些。"

　　王文京说，在高端市场上，用友的竞争对手不是国内厂商，主要是和国际厂商竞争，"打"单子经常遇到的是SAP 、Oracle、?J.D.E和BAAN?。

　　1997年之前，徐少春不是很了解MRPⅡ，只隐约地知道可能在生产制造上能用得着它，但它与财务软件有什么 关系，徐少春没想过。

　　这天，有一个人带了一个MRPⅡ项目来金蝶应聘，向徐少春讲了MRPⅡ的原理和思想，徐少春一听就明白这是个 极有前途的软件，马上将他招了进来。金蝶在1997年当即推出一个产品叫VMRPⅡ。

　　这个决策是正确的，但这个产品是失败的。VMRPⅡ只有几家客户，而且，也不太成功。

　　徐少春现在不愿意过多地提ERP这个词。"1997年，我提MRPⅡ，1998年，大家开始喊ERP，我也喊 了大约个把月ERP，后来觉得不对。为什么中国原来做ERP软件的公司有的做了20年，直到现在也没有多少竞争力，就 因为它们在国外管理软件定义的游戏规则里面做事，而不是去创造自己的市场。我们必须倡导自己的规则，必须自己定义一个 新的游戏规则，这样才能争取主动。ERP只是一种管理思想的总结，ERP并非管理软件的代名词。"

　　面对ERP的诱惑，用友称自己是财务及企业管理软件公司，国强更愿意被称为管理信息系统公司，金蝶干脆将财务 去掉，直呼自己是管理软件公司。尽管今年管理软件的收入只会占到金蝶收入的30%，其主要收入还要来自于财务软件。但" 即便有风险，为了追求目标，宁愿面对这种风险。美国有个面向个人的财务软件叫Quicken，占美国80%的市场份额 ，一年的营业额就达到3亿多美元。金蝶不想做这样的公司，金蝶2005年的目标是进入世界管理软件十强，靠1万多元一 套的财务软件肯定不行。"

　　三国之敌

　　无论是用友、金蝶还是国强，都不认为自己在高端的对手是对方，都认为自己的对手是SAP、J.D.E、Ora cle这样的国外公司。

　　王虎坦言，目前国内还没有一个管理软件能完全真正和SAP的R/3抗衡。"真正抗争要有一个过程，我估计还要 等两年时间。""现在大家都不遗余力地宣传ERP，原因是用户买了你的财务软件，他希望未来的应用有发展，会关心供应 商有没有管理性的财务软件，能不能形成一个完整的管理系统，而ERP是最完整的管理系统。"

　　王虎所指的"完全真正"的抗争不是"我比你土，比你小，但比你便宜"，而是"你有什么，我也有什么，你有PD M，我也有PDM，你有JRT，我也有JRT，不是只有基本部分，别的都没有，然后，再补偿性地加进一些民族特色的东 西。"

　　游戏规则

　　用友、金蝶现在都不大提ERP这个词了，他们更多地在讲管理软件，之所以避免ERP这个词，是因为ERP是S AP们定的游戏规则，用友、金蝶渐渐清楚在别人定的游戏规则里面，自己很难占到便宜。

　　○蝶现在也不太讲财务软件了，尽管财务软件现在仍是金蝶最主要的收入来源。金蝶忙着自称管理软件公司的道理是 ：财务软件天地里的游戏规则是用友定的，金蝶无论做得多出色，排序也只能是"用友金蝶"。

　　游戏规则决定企业在"食物链"中所处的位置。PC领域的例子最明显，微软和Intel是PC游戏规则的制定者 ，Intel说每隔18月要换一次CPU，微软说隔两年换一次操作系统，这两个规则搞得下游PC整机厂商疲于奔命。整 个PC业，那么多的厂商都要围着微软、Intel两个配件厂商转，惟游戏规则是这两个配件厂商定的。在彩电业，彩管生 产商要听整机厂商的话，原因是彩电业的游戏规则是彩电整机厂商定的。

　　中国的ISP最后为什么都"死得"很惨，没有别的原因，只因为游戏规则是中国电信定的，它既是裁判，又是运动 员，这样的游戏没法玩。

　　0FK)

　　"中国企业的确有特殊要求，国外品牌不可能改源码，更不可能到一个企业里面改源码，经过我们的努力，我们能在 分行业和个性化上有优势，在民族特色、服务体系、价格上有优势，但这些优势最终发挥作用的先决条件是，我们必须先要有 一个在功能上能同国外软件全面抗争的产品，否则一切都落不到实处。"

　　王虎认为，仅靠有中国特色，产品规模不大，功能不像国外那么强，但是价格比较便宜的策略并不是一条好的策略。" 财务软件上，国外软件没有给我们很大压力，这和过去财政部的政策有关系，在财政部政策下，国外软件确实不适合中国企业 。ERP不一样，现在包括财务在内的中国企业管理都在逐渐和国际接轨。国内企业上ERP，很大程度上是为了提高管理水 平，不会仅仅为了少花一些钱，而买一个管理水平比较低的软件。随着中国企业越来越成熟，这种趋势会越来越明显。"

　　支撑管理软件的是管理模式，管理模式的建立要基于一定的管理思想，管理思想来源于管理需求，而高水平的管理需 求是以高水平的经济发展为基础的。质量最好的需求产生在经济最发达的地区，这是中国管理软件上台阶的根本性障碍。

　　1998年，国强向清华管理学院投资了100万元用于研究企业管理的模型，试图研究出一个可以平稳过渡的管理 模型。王虎当然知道，这样的研究短时间内不会发挥很大的作用，但从长远看，他认为这样的钱一定要花。

　　徐少春同意王虎关于国内管理软件同国外同类软件相比在功能上还有很大的差距的意见，但徐少春提出了中国企业目 前需不需要那么庞大的软件体系的疑问。

　　"中国有262万家独立法人企业，营业额在10亿元以上的企业只有1298家，中国绝大部分企业规模还很小， 而且根据我们的调查，这些企业基础管理还很差，信息管理基本上只留在事务级，它们不需要一个特别大而全的管理软件，也 不会花上几千万元去买，这正是国内财务管理软件厂商的机遇与优势。"

　　SAP大中国区总裁西曼在接受《IT经理世界》记者采访时指出，SAP规模最小的客户只有7个人。西曼认为， SAP的ERP会随着企业的长大而长大。"企业管理不能出现明显的断层，SAP的ERP会像皮肤一样随企业长大，不会 遇到管理软件换型造成的企业失落。"

　　SAP进入中国市场已经5年了，大约有1000万美元的市场投入，到现在还没有收回成本。

　　西曼称，从去年开始他们的销售和支出已基本上持平，"重要的是我们占有了中国内地30%的市场"。这样看来， SAP在中国并没有赚到多少钱。如果像西曼所说，SAP如此的业绩就能占到中国30%的ERP市场，那么，中国目前的 ERP市场并不算大。

　　用友、金蝶、国强都将SAP当作自己的对手，SAP却认为它们不是对手。"SAP的成功是一个长期的过程，我 们经历了27年的知识积累，而且我们有全球2万多家用户，这是一个巨大的知识库，在这样的条件下开发的知识产品是很难 模仿的。再有，ERP产品的开发是一个投入很大的工作，它的不断更新也需要巨大投入，比如我们把新提出的五个概念融入 管理软件中，每年就要有?7亿至8亿?美元的投入。我们的R/3系统已经投入45亿美元，今年还要投入15亿美元开发 新版。所以无论从时间还是资金看，要短期跳跃到成功的ERP供应商都是十分困难的。"