知 己 知 彼

　　家电领域，TCL不认为应该刻意向谁学习，不认为长虹囤积彩管"向后打压竞争对手"的做法有什么地方值得称道 。

　　但IT领域，TCL认为要向联想学习。杨伟强最敬佩联想的地方是联想能够不折不扣地按照认定的方向不受干扰地 往前推进，而且在这个过程中还能够不断地自我学习。在杨伟强看来，"联想真正有竞争力的地方在于它有很稳健的领导班子 。"这个班子的理念和思路都很超前，"至于其他并不重要，联想的制造力能有多高？"

　　杨伟强仔细研究过《蓝色通道》这本书，从中看出实达是"联邦制"，不是"中央集权制"，所以，"实达PC做大 之后，一定会出现内部资源争夺问题。实达PC在芜湖建厂很能说明这个问题。因此，实达要在1998年年底进行重组，以 达到资源共享，但这种构架太过理想，贾红兵作为中场的组织者，似乎被赋予了很高的地位和权力，但以实达的企业文化，他 实施下来又谈何容易。新的组织构架下，企业组织效率将会严重降低，贾红兵本人在工作上会遇到诸多掣肘。"

　　1998年长城在规模制造上尝到了极大甜头，和IBM做海量存储器赚足了钱，在杨伟强眼里，"曾经做过房地产 暴富过的人再让他做品牌和渠道是太难为他了"。

　　杨伟强承认，海尔在家电业的服务要优于TCL,但是，"TCL在机动性和灵活性上要比海尔、长虹强，TCL没 有太深的家电情结，没有很深的家电烙印。相对家电企业TCL在组织系统性、统一性、机动性和灵活性方面，有综合组织优 势。"这样的研讨会，TCL开过太多次了。

　　李东生称自己不敢讲TCL在PC研发能力上有多强，但他对TCL的销售力和制造力比较自信。"TCL的销售力 经过家电和通信产业磨炼，业已形成了全国性的销售网。这个销售网用来卖PC不太现实，但它毕竟是一支有6000多人组 成的全国营销网络，PC的销售当然可以借助一部分资源。更为重要的是，我们对建立、运作、管理一个全国性的营销网络不 陌生，再建一个IT销售网络比较容易。"

　　"PC是一种适合于工业化生产的标准产品，TCL在规模化生产方面积累了相当的经验。"另外，"PC是一个以 40％高速成长的市场，在一个高速成长的市场里面会出现比较多的机会。彩电市场成长已经比较平缓了，需要将别人压下去 ，自己才能长起来，PC不需要去压别人，不管进入迟早，大家都可以跟着这个市场一起成长。联想成功，TCL可以跟着它 一起成功，这是一个很好的机会。"中国没有进入"后PC时代"

　　经常有人兴冲冲地跑到李东生面前对他说："李总，你应该赶快考虑Internet方面的事情，再不考虑就晚了 。"

　　李东生一开始还会仔细去听这些建议，久而久之，李东生再听到这样的话，只会口头敷衍一下了或者一笑了之。因为" 这些讲法好像很有道理，但冷静想一想，不完全有道理。TCL会做Internet，但绝对不会一头栽进去，这样很危险 。中国基本的网络用户和服务都没有建起来，现在上网最多的是那些贪玩的学生和青年人，他们根本没有多少消费能力，搞站 点赚他们的钱，很难喔！没钱给你赚！"

　　"美国门户站点成功的刺激有可能将我们引入误区。美国家用电脑普及率高达55％，这个数字不要说中国，连欧洲 和日本都达不到，所以，美国的景象很特殊，没有普遍意义。中国在PC和信息家电都没有充分发育的情况下，Intern et赚不到钱，不能将美国的一些做法马上照搬到中国来。"

　　李东生不同意PC地位业已降低的说法，他说："在中国，PC的地位不会降低，中国完成PC普及还有很长的路要 走。"边走边看信息家电

　　TCL对日前推出的顶置盒产品暂时没有销量计划，主要是为抢先机、造声势，营造"信息家电"概念。杨伟强坦言 ，今年顶置盒市场预计不会热起来。"这是一个长线产品，但以TCL现有的家电资源来讲，有机会在这个领域奠定领先者的 角色，所以，要马上推出产品。"

　　在李东生眼里，通信和家电本身的发展已经进入了数字时代，"CD、VCD、DVD都是数字式的不需要转换，彩 电的数字化也许3年，也许5年，也许要更长的时间，要看国家政策导向，但数字化的方向很明显。"

　　尽管李东生不太同意"后PC时代"的提法，但他对以PC为中心的运算模式颇有微词。"PC更新换代太快了，让 用户承担更新换代费用的做法是不对的。顶置盒这种模式让网络服务商承担升级费用，谁使用谁交费，很公平。"

　　"现在的电视用户有权使用18英寸彩电，现在的计算机用户没法使用286电脑，PC模式下，微软和Intel 相互配合强迫用户疲于升级，Windows 2000马上来了，没有奔腾Ⅱ如何能运行得起来?"而"对大部分家庭来讲 ，并不需要一台计算机，他不是专业人士，PC 85％以上的功能用不上，是很大的浪费。对大部分家庭来讲，只需要有限 的几种服务，信息家电很适合提供这些服务。"

　　但李东生不认为信息家电会取代PC的地位，"它们是两个不同的产品，网络服务需要更多PC用户数的支持，PC 产业还会有一个很大的成长空间。" TCL不反对维纳斯计划

　　只有微软能游说成功上游芯片厂商愿意针对中国市场设计芯片，只有微软能使厂商愿意基于这些芯片设计顶置盒主板 ，只有微软能号召独立软件开发商为信息家电开发应用软件，只有微软能打动网络服务商愿意为信息家电做站点，这一切都是 因为有了微软。是微软将信息家电市场的各个环节都打通了，所以，它为维纳斯计划在中国的遭遇感觉特别委屈。人们将多年 来对于它统治PC操作系统的积怨一古脑儿全泄在了"女神"身上。

　　维纳斯计划想垄断信息家电操作系统的野心昭然若揭，但李东生认为它最终垄断不了。"微软只能赚一两年的钱，兼 容的操作系统跟着就会出来。一两年的钱还是很少的，这些辛苦的钱，可以让微软赚。开山劈石的活让微软去做，也只能由它 来做。让联想提一个信息家电的方案，相信联想有能力提出，但是，上游芯片厂商未必买账，应用软件厂商未必愿意在它上面 开发应用软件，网络服务商未必愿意基于它提供网络服务。只有微软这样的厂商能够推动这件事情。等到市场大了以后，保证 会有10家、8家信息家电操作系统和维纳斯是兼容的。"

　　有了维纳斯计划，让TCL多了一个以逸待劳的产品。"不是所有的公司马上都能投资去做基于维纳斯计划的产品， 因为现在还不知道这个计划能不能成功，不知道它要多长时间才能发育成一个有规模的市场。就算这个计划是成功的，但如果 投入太早，熬不到它成功，就死掉了，会更加遗憾。对TCL来讲没有这个问题，TCL做信息家电的资源都是现成的，维纳 斯计划如果成了，我就将产品向维纳斯计划整合；不成，我们可以将产品向另外一个计划整合。"想要快必须用"乘法"做

　　1998年，200多名员工的翰林汇忙了一年，年终算账发现利润不高。翰林汇笔记本电脑销量很大，IBM和康 柏笔记本电脑的代理都做到了全国第一，销售额5亿多，渠道地位业已确立，赚钱不多的最主要原因是自有资金不足，很多时 候为了拿到比较好的返点和来年比较好的代理政策，翰林汇无法去顾及货款成本。

　　翰林汇要迈上新台阶，没有资金不行，翰林汇总经理周军南下找到上市公司南华西商谈合资，谈判进行顺利，就在准 备签约的时候，周军经人介绍，和李东生谈了半天。谈完后，周军觉得翰林汇未来的发展更应该仰仗TCL这棵大树，南华西 虽说能够解决资金问题，但TCL不仅能解决资金问题，还能在战略方面给予翰林汇互动支持。另外，周军也钦佩李东生本人 ，认为这个人很"有道"。

　　周军开始劝南华西退出，南华西不同意，最后的结果是，南华西和翰林汇所占的股份分别由原来的40％多和50％ 多分别下降到18％和42％，给TCL腾出了40％股份。

　　TCL注资翰林汇，一是认可翰林汇的企业文化，认可周军的班子以及他们在中关村的口碑；二是看中翰林汇自身的 教育类应用软件有着广阔的市场前景以及翰林汇开发成功的基于VCD的教育软件可以和TCL顶置盒产品形成互相支撑的态 势。管理上，TCL会仰仗翰林汇原班人马进行管理，李东生任翰林汇董事长，另外派驻财务总监。

　　1998年，系统集成市场上淘汰非常残酷，很多单子的毛利被压到15％到20％。同样是出于资金的原因，19 98年11月到1999年1月间，金科总裁福建计算机当年的三巨头之一何志毅找到李东生谈TCL注资的事情。

　　TCL愿意投资金科一是因为对何志毅以及他的班子感觉不错，一是因为TCL认定系统集成大有作为，金科在网络 系统集成方面居国内领先地位。注资金科的时候，TCL将早些时候收购的网络安全公司东通装进了金科。

　　TCL对金科的投资还带有一定的资本运营性质。金科是在香港注册的公司，一直有比较好的获利，香港的二板市场 很快会开，凭金科现有的条件，一两年内，在香港二板市场上市的希望很大。

　　TCL从做磁带，到做电话、做音箱、做彩电都是从小做到大，但在IT行业里，李东生强烈地感觉到了它的游戏规 则、经营方法和传统方式不一样。H"像金科和翰林汇这样的企业TCL不应该从头来干，因为在这些行当里，成功的机会非 常低，一个产品的成功要有很多企业的失败做铺垫，软件行业几乎没有门坎，谁到都可以马上参与竞争，TCL不愿意冒太大 风险。"

　　在这些企业里，TCL扮演投资者和后盾的角色。这些企业保证不发展和TCL在IT业相竞争的业务，TCL也保 证不做和参股企业相竞争的业务。

　　杨伟强以打麻将形容TCL进军IT的途径：打麻将常有"插花"、"插嘴"、"插手"和"坐庄"四种形态，"插 花"是一种投资行为，"插嘴"会介入管理，"插手"则要起到主要作用，"坐庄"则是彻头彻尾自己动手。TCL针对其在 IT产业群中的不同角色，会采用不同的方式。什么时候，采取何种方式，没有统一的标准，但有一条，就是"用自己的品牌 作为产品品牌的时候，要比较多地采用'插手'或者'坐庄'的打法。因为这个时候，品牌不能倒下去，一倒可能会有连锁反 应。"

　　比注资更难的是输出管理

　　金科在IT有6年历史，翰林汇时间更长，何志毅、周军在IT圈淘汰过多少竞争对手，恐怕连他们自己都记不清了 。

　　虽然李东生对IT钟情已久，虽然杨伟强很早之前就做过IT，虽然TCL从寿华保留住了一批做IT的骨干……但 这些年来，TCL毕竟远离了IT的主战场。

　　TCL作为IT新军如何管理老资格的IT企业、老资格的IT人？TCL管理层以何种姿态和角色面对被自己购买 的企业？这是一个问题。

　　TCL信息技术发展公司、TCL致福、金科、翰林汇四个企业之间股份关系很复杂，只能相对独立运行，之间的服 务进行正常商业结算。这种情况下，如何还能发挥产业群之间的相互支撑优势？这又是一个问题。

　　翰林汇教育软件可以捆绑到TCL致福电脑上，TCL信息家电可以委托翰林汇开发信息家电应用软件，翰林汇笔记 本电脑渠道可以卖TCL电脑，金科原来做系统集成，从来不负责采购PC，现在它要负责采购TCL的PC了。这些看似很 有利的方面，真正实施起来却很复杂。

　　杨伟强承认，整合这几家公司的资源、充分利用好互相支撑的因素决不像公司之间互相借几部车那么简单。解决复杂 问题，杨伟强认为应"上善若水"、"因势利导"，只要你得"道"，自然会"多助"。

　　杨伟强第一次做彩电，半年时间就完成了全年销量任务的两倍，他认为自己用的不是"术"，"若论'术'，老销售 员，可以给我上几天几夜的课，但他们的销售业绩就是没我好，因为我是在用'道'做事"。任何投资都有风险

　　1992年,TCL进军彩电业，李东生承认不担心是假的。现在，TCL进军IT，说李东生不担心也是假的。

　　但李东生心里明白：H一个企业在一个产品上面做到老是不可能的。大企业管理费用比小企业高，同时大企业的研发 和制造能力也要比小企业强，所以，大企业应该往高端做，以保持较高的利润。"新产品刚出来的时候，利润会比较高。如果 老停留在一个产品上，至少赢利会受到影响。TCL通讯一度业绩不太理想是和没有及时往高端产品走有很大关系。"

　　1992年，TCL在电话上的获利是三四千万元，向彩电投资了两千万元。投资彩电，没影响TCL电话的增长， 1991年、1992年、1993年TCL电话一直在增长，同理，李东生认为，TCL进军IT不会影响其电话和彩电的 发展。

　　进不进军一个行业，李东生不看即时的利润，而是看"风险大，还是利益大"。在李东生眼里，IT这个产业中孕育 的商机和利润显然要高于他以前涉足的行业，所以，无论哪个记者说TCL做IT是试探性的，李东生都会打断记者的话，告 诉他："我们是全力以赴。IT在集团可以得到最优先的资源配置。PC利润率虽然不是很高，但TCL希望在IT产业中建 立一个基础性的产品。"彩 电 经 验

　　TCL有过一次由一个行业进入另外一个行业的成功经历。TCL的方法是"骑上"彩电中发展最快的大屏幕分支， TCL进入IT,也想"骑上"一个发展最快的分支，TCL认为这个分支就是家用市场。

　　彩电当时的背景是供过于求，全国100多条生产线、几十个品牌，国家不再批准设立新的彩电厂，而原来在80年 代建的生产线基本上只能生产21英寸彩电，部分能生产25英寸，28英寸以上的大屏幕彩电进口品牌占百分之八十几的市 场份额。当时进口品牌在国内没办厂，走私货居多，价格很贵。

　　1992年，大屏幕彩电市场增长率超过25％，普通彩电只有10％到15％，TCL抓住大屏幕彩电的机会，通 过这个增长最快的分支，很快形成了局部优势。随后，通过局部优势的拉动超越这个行业的平均水平。大屏幕彩电站稳脚跟后 ，TCL才开始生产尺寸较小的彩电。

　　IT方面，家用市场增长率高达70％，远远高于40％的平均增长率，所以，TCL紧紧将目标锁定在IT金字塔 的中低端市场，高端商用市场中的工作站、服务器等产品，TCL相当长一段时间不会去碰。

　　杨伟强形容做商业市场像打猎，做家用市场像种田。"打猎立竿见影，种田很辛苦，要费时间开荒、犁地、施肥、播 种、修渠。但打猎有打不着的时候，种地的收成却会源源不断。"现在TCL致福在很多地方建的销售网点还不能实现自养， 杨伟强清楚，TCL尽管品牌价值高达56亿元，但它在IT行业决非知名品牌。"一个知名品牌需要占有率的支撑，需要服 务的口碑，因此，TCL在消费类电子行业的知名度不可能简单过渡到IT。TCL如果一开始就在商用市场上和联想、方正 们'会猎'，会根本打不到'猎物'。"

　　TCL来了，它没有太多的IT经历，也没有太多IT固有的包袱，因此TCL不会受常规思维桎梏，TCL会按照 它自己的牌理出牌。TCL有资金实力的支撑，所以，它出牌的方式不可小视。而且，IT这个产业高端的商用市场和中低端 的家用市场分化得也很厉害，在中低端市场很难说原本的出牌方法就对。

　　TCL来了，它的目标是综合实力名列中国IT产业前三名，不知现在排在第三的企业答不答应？不知中国IT谁是 第三名？

　　采访手记

　　李东生现在生怕别人说TCL在IT产业的布局矛头指向的是联想，李东生嘱咐记者，千万不要将TCL讲得太大， 搞得联想老盯着TCL就麻烦了。李东生说："在IT领域，联想要比TCL大得多。我本人非常钦佩柳传志，当前阶段TC L要多向联想学习，而不是挑战联想。"

　　"至于现阶段我们和联想在产业布局有相似的地方，那是因为大家都在按照IT发展规律办事，只不过我的想法和柳 总的想法有些一致罢了。"

　　具体到联想，李东生韬光养晦；谈到整个IT，李东生当仁不让。在李东生眼里，电脑、电话、彩电没有本质区别， 都是靠规模产量和管理赚钱的机器，李东生相信TCL既然能将电话做到全国第LMFQ(18。22(1，1)，DY-W KH14HK185"HST5"HZ10年前，杨伟强孤身一人来到东莞，顶的是出人头地的压力；10年后，杨伟强领军 TCL的IT产业，顶的是事业的压力。5KFQ)HKST一、彩电做到全国第三，将电脑销量做上去也应该没问题。而且 ，拿现在销量最大的联想PC来说，其销量和TCL彩电相比，也不在一个数量级上。

　　1992年，TCL进军彩电业，抓住大屏幕彩电快速增长的契机是一个原因，但李东生不认为这是TCL在彩电行 业成功的决定因素，不认为TCL后来在彩电上的机会，其他彩电生产厂商都没有。机会要靠人把握。

　　办企业和考试不同，考试只要清楚这道题怎么做，肯定能得分；办企业，使用同样的办法，不同的人去办，结果会完 全两样。企业太个性化了，没有标准化试题，也没有标准化答案。

　　不久前和杨元庆吃饭，说起最近康佳900多元的小彩电卖得非常好，我很诧异为什么已经做成功"小小神童洗衣机" 的海尔没能再抓住做"小屏幕"彩电的机会，杨元庆的回答让我印象很深，他说："原因很简单，因为在海尔做小小神童洗衣 机的人和做电视的人不是同一批人。"

　　仅仅静态地从实力和背景的角度分析家电企业能不能做IT,十分缺乏说服力，不管家电厂商做IT有多少劣势或者 有多少优势，最终还要看由谁来做。

　　TCL信息产业领军人物杨伟强1989年大学一毕业就来到了东莞，只身一人，背着牛仔包，踏遍珠三角，最后在 一家曾是寿华关系企业的港资电脑厂做起了电脑维修工，这个最最普通的活，算是让杨伟强找到了与自已所学专业的交点。

　　一年后，杨伟强从维修工升到了生产经理，一年半后，已经是公司高层管理人员的杨伟强决定离开这家公司去寻求更 大的天地。这一次离开，也使他离开了IT业，这一年是1992年，是386DX的时代。之后杨伟强闯荡过许多个公司， 长则一年，短则只有7天，期间做过注塑模具，做过通信 、程控交换机……性格倔强的杨伟强，在不停地寻找自已所能找到 感觉的空间。

　　1995年2月，多年闯荡已十分疲惫的杨伟强决心卸下所有包袱以一个普通业务员的角色加入TCL，目的是回到 老家郑州销售TCL王牌彩电，同时长期以来从事生产制造管理的他也想实验一下自已做"生意"的能力。

　　第一次生意，经销商问杨伟强是做现款还是做承兑，杨伟强吓了一身冷汗，因为他根本不知道什么叫承兑。尽管心里 很慌，杨伟强还是故作镇静，很深沉地冲人家点点头，找了一个借口，将这个人打发走后，杨伟强撒腿跑到书店，买了几本金 融方面的书，搞清楚了什么叫银行承兑，什么叫商业承兑。

　　杨伟强悟性很高，1995年4月13日郑州公司开业，半年多时间，他和他的伙伴就将李东生布置给郑州公司全年 的销售任务，翻了一倍还多。在第二年开春的总结会上，李东生破例奖给郑州公司一部轿车，从那时起，杨伟强引起了李东生 的注意。

　　1996年8月，李东生找杨伟强谈话，要调他回惠州集团总部担任市场部经理，杨伟强开始不愿意，因为TCL总 部他一天都没待过，集团内部的"深浅"，自己没有任何经验。而此时，他在河南已经有了一支60多人的销售队伍，在河南 家电业有非常好的口碑。同时，在家乡，杨伟强充分领悟到了有生以来从没有过的一种满足，结下了很深的"鸡头"情结。

　　思前想后十多天，杨伟强感觉李东生待他不薄，况且"得罪"老板应该不是件好事，最后他还是鼓足了勇气，决定" 冒一把险"。这次冒险改变了杨伟强的命运。

　　在杨伟强看来，打响TCL王牌彩电这个品牌，有几个因素是必不可少的，一是功能实用，二是价格便宜，三是注重 品牌的宣传和推广。回到集团总部，杨伟强将自已也看作一个品牌，"只有价格便宜才会有机会立足"。杨伟强进入TCL总 部，没开任何条件，同时，他很注重在企业内部进行"品牌"宣传和推广，主动和各个部门打交道，让大家知道有杨伟强这么 一个人，这个人挺可爱，要价不高，但却特爱干活。每天总是最晚一个离开TCL总部大厦的他不久便奠定了在市场部的地位 。

　　历经多年风雨后的杨伟强少了许多初到南方穿着军裤、头发乱糟糟时的冲动和浮躁，多了几分冷静和稳健。TCL华 东市场做得不力，杨伟强作为总部的"钦差大臣"被下派到华东，他没有拿着"尚方宝剑"乱砍，杨伟强深谙"旧城改造"的 道理，"上海不直接拿浦西做文章，是因为成本太高，所以，要先发展浦东，等浦东发展起来，能部分地替代浦西功能，老城 区价值和地位都下降的时候，再对浦西动手不迟。"

　　面对区域市场的"山头"和"诸侯"心态，杨伟强很担心捅马蜂窝，所以，杨伟强先避开中心城市，不在"老城"动 手，将精力放在新开发的二级市场，首先在山东青岛、安徽蚌埠打开局面，然后，再折回头来整顿中心市场。那一年整个华东 市场的销量是前一年的4倍。1997年8月，杨伟强兼任华东区销售总监，11月升任分管市场营销的销售公司副总经理。

　　1998年2月中，刚刚在TCL销售公司年初销售会议上做完"'97回顾及'98营销策略"报告的杨伟强被李 东生找去谈话，让他挂帅IT，杨伟强想了两天。杨伟强经历过IT业的风风雨雨，看过太多公司的兴衰，他知道这个行业的 残酷性和对他的挑战，对IT他早已不想再去碰，况且，他离开IT的时候是386DX时代，回来的时候已经是奔腾Ⅱ和I nternet时代了。

　　丢掉在彩电行业披肝沥胆所得来的荣耀，从头做电脑，杨伟强知道意味着什么？被他的TCL同事戏称为"坐直升飞 机"上来的杨伟强又踏上了一条不归路。

　　我曾经问杨元庆如果再给他一个新品牌，让他将联想PC的成功道路再演绎一遍，他愿意不愿意，杨元庆说："不愿 意"。成功太艰苦了。?

　　(三国演义)(企业方法--中关村财富之源)

　　1，三国演义

　　1988年从北京研究生毕业一直再没回过北京的徐少春，1994年携在深圳潜心开发的金蝶财务软件回到北京， 参加在民族文化宫举办的盛况空前的首届全国会计电算化成果展览。

　　虽然金蝶在展览会最显眼位置打出了"账海无边，金蝶是岸"的条幅，虽然金蝶CI设计得港台风气之先，和北京厂 商相比明显超前，但和用友、安易、万能、远方等北京老牌财务软件厂商比较起来，金蝶所租的两个三乘三的展位还是明显地 让人感到有些寒酸，一副外地厂商进京"赶考"的模样。

　　展览结束，财政部出面，用友协办了一个会计电算化发展与挑战研讨会。用友、安易、万能的老总们坐在主席台上， 轮流发言，金蝶的徐少春作为听众坐在下面听。角落之中的徐少春一面观察、分析台上主角们的言行，一面想"有朝一日，我 肯定和他们一样坐在台上，而且，讲得比他们还好"。FL)KH14HK265"H徐少春是一个难缠的对手，他胆子大， 性子急，通常不按牌理出牌，对于旧有的格局徐少春是一种破坏性的力量。HK

　　此次展览，主流财务软件评的都是贡献奖，金蝶争取到了一个鼓励奖。徐少春对这个结果不太满意，他说，他能明显 地感受到金蝶在北京没有地位，他们对金蝶是小看的。徐少春提出了抗议，尽管他知道抗议也没用。"金蝶在他们眼里是一个 地方性的软件公司。""我们明白了，一切都明白了。"

　　北京是一个容易形成圈子的地方，初来乍到的金蝶当然不在圈子之列，圈里人以初出茅庐的眼光看金蝶，这种眼光让 徐少春心里很不是滋味，但徐少春没有将自己封闭起来，更没有退回去，他要打进去。"金蝶要在全国发展壮大，必须在北京 接触各方面的人物和信息。"

　　背景(之一)1991年7月，徐少春辞去公职,创办民间科技企业-- 深圳爱普电脑技术有限公司。

　　1993年8月，深圳爱普电脑技术有限公司与外商合资成立深圳金蝶软件科技有限公司。

　　1994年6月，金蝶提出"突破传统核算，跨进全新财务管理"的开发指导思想，金蝶第一代财务软件发行。

　　1996年4月，金蝶推出基于Windows平台的财务软件。首创"无缝联结"技术，中国财务软件至此进入W indows年。

　　1997年4月，金蝶32位决策支持型财务软件在中国大城市巡展，开辟中国财务软件决策支持新纪元。

　　1998年5月，金蝶公司在财务软件业首家融入IDG（国际数据集团）境外风险投资。

　　1998年7月，金蝶公司在京宣布全面向企业管理软件进军，三层结构技术在管理软件领域应用取得突破性进展， 彻底解决海量数据下，多用户并发冲突和应用系统的快速组装扩展，达到国际领先水平。

　　1998年10月，金蝶公司率先通过ISO9001质量体系国际认证，成为国内首家自主知识产权的管理软件产 品通过国际质量认证的企业。

　　1999年4月，金蝶公司在国内软件业率先通过ISO9002服务体系国际认证。

　　1999年5月，金蝶公司首倡21世纪中国企业管理模式--数字化管理，金蝶2000、K/3系统全国百大城 市巡展，揭开数字管理新生活。