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背景 1991年12月，科利华公司成立。 1992年4月，"CSC校长办公系统"研制成功。 1994年12月，在军博举行"CSC电脑家庭教师"(初中版)"万人测试"活动。始创科利华"大手笔"营销 形象，被评为1994年"普及教育十件大事""中国电脑市场"十佳营销活动。 1995年5月，科利华家教高中版上市。"落榜赔款"政策(考不上大学赔2000元钱)、"先提货后付款"等 营销政策引起轰动。 9月23日，在中国革命博物馆举行"CSC电脑家庭教师"大型集中展销会，因参观人数过多被迫延期。 1996年9月21日，斥资600万元，收购晓军电脑60%的股份，在业界引起强烈反响。 11月，首届"科利华奖学金"颁布，"CSC电脑家庭教师"用户1996年高考升学率高达97%。 12月，美国《商业周刊》撰文称科利华是"中国软件市场的决定性力量之一"。 1997年1月，科利华软件集团成立。主营教育软件、管理软件、电子出版物、Internet网络产品等。包 括北京科利华教育软件技术有限责任公司、北京科利华晓军管理软件有限责任公司、北京科利华电脑有限公司、北京启迪技术 发展公司以及在全国各主要城市和美国洛杉矶的18家分公司，注册资本5000万元，总资产42亿元，员工近1000 人。 3月20日，推出行业管理软件--"CSC餐饮经理办公系统"。 1998年5月，与北京无线电厂在人民大会堂签约，共同出资6000万元组建新的软件集团--北京量子益华科 技有限责任公司，宣称要建立中国最大的网上书店。同月，科利华被列为国家火炬计划软件产业基地。 12月8日，宣布推广《学习的革命》。 1999年1月初，成为全国首批获得自营进出口权的20家民营企业之一。 3月22日，召开"《学习的革命》发行500万"新闻发布会。 4月16日，借壳上市获得中国证监会批准。 5月16日，科利华量子网络公司成立。 人是弱物质 宋朝弟说这是企业量子理论，反对者说，这是"人有多大胆，地有多大产"。 宋朝弟说他也反对"人有多大胆，地有多大产"，那是"因为1958年'大跃进'的对象是钢铁和土地"。"土地 和钢铁属于物质世界，物质世界一定遵循牛顿定律，不能跃进，硬要跃进，当然失败。" 宋朝弟认定科利华能够跃进，是因为科利华作用的对象是人的精神世界。"《学习的革命》定价28元，每个人都买 得起，买不买，取决于我们对他精神的影响。这就是对人的工作，对人精神的工作。精神以光速前行，遵循量子规律，其运动 轨迹是跳跃的。" "对定价1800元的CSC电脑家庭教师，我从来不说投资一个亿，销售1000万套，因为1800元的定价不 是每个人都能买得起，这个时候，我们的对象就不是人的精神世界，而是他实际的物质消费能力。这个能力取决于整个社会的 物质生产水平，不能跳跃。" "我也不敢说《学习的革命》能卖1亿册，因为中国80%是农业人口，这80%人的精神世界和我们不互动，不反 应，他们的精神世界对于我们就像自然界一样，量子理论在那里不起作用。" "精神世界的事，可以喊口号，一定要喊口号，口号很起作用；物质世界的事，一定不能喊口号，喊口号没用，只能 踏实苦干。" "1958年'大跃进'失败了，但解放战争毛泽东胜利了。打仗是人跟人打，当生命受到威胁的时候，蒋介石的物 质刺激不起作用，反倒共产主义的精神鼓舞更起作用。解放军战士个个不怕死地冲锋陷阵，国民党军队尽管占据人数和军备的 优势，也只有望风而逃的份。""解放战争，毛泽东预测打5年，但人和人的战争无法预测，解放战争3年就结束了。" 你"投机"了吗 宋朝弟说，你看科利华又要跳了；反对者说，注意科利华又要投机了。 宋朝弟关于农业文明、工业文明、信息文明有一个形象的比喻，他称农业文明是慢三步，工业文明是平四步，信息文 明是迪斯科。 被定义为"投机分子"，宋朝弟一点都不感到委屈，因为"跳平四的人看迪斯科，怎么看，怎么看不惯，迪斯科不符 合他们的审美；反过来，我们看他们，不是投机，而是太笨。 在他们眼里的所谓'投机'，其实就是我们踩上了快速发展的节拍，不容易的。" "如果'投机'的内涵就是踩上跳板，那么'投机'在未来将会成为一个褒义词，人们见面会问，你投机了吗？这件 事你会'投机'吗？我说我会，他肯定会称赞我，好样的。" "现在是迪斯科时代，你烦，你也得跳，你不欣赏，就被淘汰。科利华走的路你们看着很悬，我们却认为自己在走一 条最稳的路。" "信息高速公路上，开快车反而安全，因为快车只需要看前方，不需要看后方，全力以赴往前开，发现不对，随时准 备一脚刹到底就不会出车祸。慢车不但要看前面的路，还要随时提防被后面上来的汽车撞翻，而且，往往会被后面上来的车掀 翻，因为信息高速公路上，人人奋勇争先，哪允许慢车挡路。" 尽管反对者将科利华列为投机分子，但对科利华这么快就能"投机"上市成功，还是很羡慕，认为科利华从此可以更 加全力以赴地造"泡沫"，然后，从股市"套现"。 宋朝弟称他们小看了科利华。"我对现在赚钱从来是不重视的，如果我重视，科利华就不会这么上市。这次上市科利 华没有少花钱，现金就花了3400万元。" "按上市提交证券会的报表，科利华去年的利润是1.4个亿。这个利润在中国IT企业中应该不是小数字，只不过 我们很少谈这方面的事，我们相信只要不断地跳跃，不断地迈台阶，一回头，钱就来了，而不必现在急着点钱。" "现代社会是资金找人的时代，不是人找资金。人非要去找资金也没用。现在找到科利华，想投资的人太多了，都是 几千万元，上亿元的规模。""只要你是奔驰车，有的是人给你加油，如果你是夏利车，看着你就不对劲，尽管油很过剩，但 也不会给你加。"上市后，拿股权抵押，银行给了科利华3个亿的信贷额度，支持科利华进军电子商务。 相对资金，宋朝弟更看重上市后科利华所赢得的注意力。"科利华前几年就在想尽办法引起别人的注意，上市就更引 人注意了。4000万股民，都是比较有钱的，科利华家教产品的市场一下扩大了。对内部来说，上市会让大家感觉很好，更 有凝聚力。" 不用试必成 投机是东试试，西试试，四处逡巡，游移不定。科利华不是这样，做《学习的革命》一次投入1个亿，做网上图书通 道，一次投入3个亿。 网上书店早已不是什么新鲜事物，国内已投资做了很多家，但没一家成功。科利华进这个领域也不试探一下，一次就 投入3个亿。 在宋朝弟看来，投3个亿肯定成了，投3000万元肯定扔了。"网上很多尝试没成功都是因为投入不足，还在试探 。不用试了，必成。关键要一次投到位，一次投足。" 科利华的3个亿投资，1个亿用于买1万台电脑，将这1万台电脑，免费送给分布在全国各地的1万家书店，帮助他 们上网；1个亿用来在全国中心城市建立24小时配送中心，1个亿作为流动资金。 1万家书店，科利华卖《学习的革命》已经建立了联系，科利华免费送1万台电脑到1万家书店的交换条件是，每家 书店一年要从科利华网上通道定50万码洋的书，这样科利华网上图书通道就可以保证第一年的营业额到达30亿元。现在全 球最大的网上书店亚马逊年销售额也不过5亿美元。30亿元的销售额，即使利润只有10%，毛利也有3个亿元。 上游600家出版社非常支持科利华网上图书通道计划，因为目前制约图书业发展的最大障碍就是信息不畅通。零售 商不知道出版社出了什么好书，出版社觉得自己是事业单位，出了书，发个消息就完事，致使很多好书连上架的机会都没有。 所以，科利华一说要做网上图书通道，600多家出版社的社长一个不拉全来了。对出版社来说，科利华网上通道成 功与否，都让出版社的发行多了一条路，对零售商来说只要能让他赚钱，从哪里订书都行。原来图书业是层层批发最后再到达 零售商手里，通过网上图书通道，给零售商留下的赢利空间比以前大多了，因为环节少了，所以，零售商很欢迎网上图书通道 。 按计划，科利华网上通道上只发行最畅销的1000种图书，1000种以外的，提供到科利华网上书店上去卖。科 利华网上书店以量取胜，特别偏僻的，只出了10本的书，在网上书店也一定要有。 最畅销的前10种图书，科利华会买断版权，自己印刷，像操作《学习的革命》一样总承销。 网上图书通道成功后，科利华会马上将这套模式复制到医药、饮料、电器、化工、建材等10个行业。 科利华又要跳了。 "泡沫"是新的商业模式 宋朝弟说，当前科利华只有做Internet才能跳跃，反对者说，美国网络泡沫迟早要吹破，科利华赶这趟车更 不行。 宋朝弟不同意Internet是泡沫的概念。"说Internet是泡沫经济，那是我们在用旧眼光评价网络股 票，用利润指标评价网络股。未来企业不能再用利润指标评价它，利润产生在过去，历史不决定今天。未来决定今天，只要未 来有前景，股价一定涨。" "Yahoo！利润是不多，但有3000万人在享受它的服务，让这3000万人检索到自己所需的信息，Yah oo！已经为社会做出了重大贡献，社会一时无法通过利润的方法给它回报，而是通过股市给予它回报，这是一种新的很公平 的商业模式。" "我认为，未来企业对利润的追求将变得越来越弱，未来新的商业模式将转变成这个企业能够给这个社会带来什么感 受，什么价值，而不需要再用间接的利润印证一下。"遇到困难就躲 科利华将自己做软件的历程称为八年抗战，这样说丝毫没有为自己"先知先觉"，率先杀入教育软件，窃窃自喜的意 思，而是很后悔自己做软件做早了，后悔自己在教育软件市场还不成熟的时候，苦苦培育这个市场很亏。 天的宋朝弟坦言："熬这么多年完全没有必要。早点去做钢铁多好。10年前钢铁热，那时候就应该去做钢铁。" 当信息产业不再是最热门的产业的时候，科利华会毫不迟疑地转向当时最热的产业。"'顶住'是工业化时代的审美 。企业最好的规避风险的办法不在于内部管理，而在于选择方向，选择那些最有前途，最热门的行业。现在做信息产业风险最 小，因为潮流在这，从钢铁跳到信息产业，不干活，都会比整天苦干钢铁活得好。" 宋朝弟语言中，没有"竞争"这个词，也没有"危机意识"这个词。因为"不存在竞争，路非常宽，机会特别多，自 己没有发展，跟别人有什么关系。信息时代最阻碍我们的是我们自己的观念。"所以，宋朝弟从不研究竞争对手，教育软件现 在还有谁在做，宋朝弟一点儿都不清楚。 "自然界给我们带来的困难，不解决它，它永远存在，而信息时代主要存在的是人与人之间的困难，人与人之间的困 难，最好是'看不着'，躲开它，绕着走就行了，不再需要迎着困难上，没必要。未来路特别多，不行，赶紧换路，转向要快 。" 科利华虽然敢投入，但它最终放弃的项目和产品也有很多，很多产品做到一半不做了，有的产品做完了，也没有拿出 来卖。 螺丝钉与大学教授 4年前的过去，科利华向大公司学习，要求职工统一着装，违反者罚款；4年后的今天，科利华不仅允许员工随便穿 衣服上班，还接受员工因为昨天晚上学习学到深夜，今早起不来上班的理由。 管理在不同企业，地位各不相同。贸易型企业靠"管理出效益"，快速膨胀企业指望管理"保驾护航"，在科利华， 以"控制"为主要内容的管理没有市场。 科利华不认为，企业有序性最重要，科利华说，在Intel那儿也接受"建设性冲突"的概念--过一定时间，就 要造成一些混乱，混乱产生碰撞，碰撞产生火花，火花就是创造。 太有序了，就没了创造力。 按部就班办不成企业 这个世界上绝对不存在仅靠"代入"就能按部就班成功的方程式。但很多现在成功的企业在介绍本企业成功经验的时 候，仍然会孜孜不倦地说："我们最大的收获不是现有的业绩，是渐渐地找到了办企业的规律。" 越大的企业越不敢再去搏杀，于是，大家都用"百年老店都是偏保守企业"安慰自己丧失进取的心。越成功的企业越 想在既成的框架下稳步发展，继续领先，但这种愿望现在很难实现。企业是搏杀，不是逻辑演绎，没有"必然成"或者"必然 不成"的规律，只有一个又一个鲜活的另类个案，将既成的经典击得粉碎。 过去，游戏规则变化很慢的时候，企业发展多为外延式，优势企业可以凭借原有优势获得未来的优势。现在的情况变 了，游戏规则3个月变一次。游戏规则一变，等于是重新洗牌，优势企业原有的优势荡然无存。Internet时代最耀眼 的明星是AOL、Yahoo!，没听说哪个IT传统优势厂商在Internet上转型成功的例子。Internet最 近又变了，门户站点的概念已经落后，Ebay的模式备受青睐。 如果你是在种地，那么你可以按部就班地去种，如果你是在炼钢，按部就班地去炼，也不会出大问题，但如果你要做 IT，那么，你就要不停地跳跃，以便踩上时代的鼓点。 跳跃的节奏是忙乱的，所以，宋朝弟说，他不敢保证自己全部都正确，但只要是自信有80%对，宋朝弟就坚信它。" 我不去再区分，那不对的20%是哪些，因为等真找到要剔出的20%错误的时候，机会又过去了。" 用现在的逻辑，找科利华的漏洞，实在太容易了，但这种攻其一点，不计其余的方式，或许真的跟不上时代步伐了。 0FK) 科利华承认，通过"控制和约束"，将员工变成企业机器中的螺丝钉是工业时代企业管理的最大成功，但科利华认定 ，在信息化企业中，对人的管理不再是约束和控制，而是释放和激发。"真正让他做一个人。"理由是： 工业化时代管理的主要对象是工人，信息化时代管理的主要对象是知识分子。工人可以束缚，束缚紧了，就成了可完 全控制和随时替换的螺丝钉；知识分子越束缚越不灵，越束缚越没有创造 性。知识分子只能用未来的力量来凝聚，而不是将他"鹏了"。 工业化时代工作是生存工具，工作是被动的，有责任的，薪酬是这种管理最后的支持力；信息化时代，工作就是生活 本身，除了工作还没啥可玩的。工业化时代，企业是创造利润的工具；信息化时代企业是一个舞台，在这个舞台上每一个人都 活得很愉快。 基于这些不同，宋朝弟称未来企业将向大学方向发展。"越好的大学越不坐班，大专都坐班。大学教授们自己在家写 书，外出找项目，没有谁拦着他。知识分子在大学里很有自豪感。"科利华想让它的员工都成为大学教授，而不是做螺丝钉。 所以，科利华录用员工，HTH首先要求这个人在生活中是一个热情、真诚、积极、快乐的人，科利华认定那些消极 、保守的人都将被信息时代淘汰，稳重、内向、严谨在信息时代将不再具有美感。科利华评价员工能力的顺序是：想、说、写 、做。HTSS科利华要求员工首先要能想，总有思想的火花；接着，口才要好，科利华坚信如果一个企业将社会上的人都感 动了，这个企业肯定成功；再次，是能写；最后才是能做。这个顺序和我们现在的用人标准正好相反。 起跳前的准备动作 科利华一系列成功策划是科利华跃进企业量子理论最好的注脚，通过这些策划，科利华一次又一次起跳。 科利华起跳前的"准备动作"有四个： 一、用短暂的强刺激将市场冲上一个高度。CSC高中版"落榜赔款政策"只用了3个月，CSC高中版在最先的一 个月中销出了1万套，而后来一年也只销售了3万套。按薛建国的理解，市场策划活动必须要有时效性，时效性能够提高购买 的紧迫感。"CSC高中版销量一下冲上去以后，'落榜赔款'这个政策已经不再重要了，重要的是这个产品已经成为名牌了 。 如果天天搞'落榜赔款'，就不可能有一个月1万套的销量，CSC也不能成为品牌。""打开市场需要猛拳，要一 次成功，一下打不开，再使劲，就会'夹生'，再怎么做，都不大能做得好。所以，如果一时没有找到'就是它'的感觉，就 需要继续激发、等待和寻找，不要急着开始。" 二、刺激出潜在需求。工业化时代，人的需求是显现的，饿了要吃，冷了要穿，累了要车；信息化时代，消费需求是 潜在的，是IT企业告诉企业应该上网，政府应该上网，个人应该上网。潜在需求只有当它成为一种社会需求时，人们才会追 求它。科利华策划的目的就是将一种潜在的消费需求变成一种显现的社会需求。当全社会都觉得学习需要革命的时候，《学习 的革命》销售1000万册一点儿都不稀奇。 三、将潜在需求最直观地表现出来。CSC电脑家庭教师刚上市，没有几个人能懂，不懂软件，但考大学每个人都懂 。不讲软件，说买了CSC，考不上大学赔款，一下子就抓住了众多家庭的注意力。 四、策划要贯穿于产品研发的全过程，策划不是产品做出来之后的简单包装。在科利华那里，策划大于产品，产品是 策划的一个组成部分，而非产品完成后的下一道工序。通常的步骤是：先有一个想法，这个想法能抓住用户极兴奋的一个需求 ，有了这个切入点，再去设计产品。尽管科利华策划能力很强，但科利华从来不认为只凭策划就能卖好一个产品。科利华曾经 做过一个学电脑的软件，产品做出来之后，所有的开发人员都认为做得很好，但评审的时候，科利华将它枪毙了。因为科利华 认为这个产品拿出去以后只能带来不好的结果：能卖一些，能挣一些钱，但是肯定不是一个市面上最好的产品，不能成为品牌 ，那么，就不要去出这样的产品。 买软件赠微机 1993年5月1日，全国500多家学校的1000多名代表汇聚北京参加科利华《校长办公系统》定货会。3天 时间，定价1.8万元的《校长办公系统》卖掉了500套，科利华3天挣了500万元。 《校长办公系统》在1993年的市场上有几十个品牌，《中国教育报》很长一段时间每期都会报道一个新品牌。这 种市场氛围下，为什么大家还要跑到北京，如饥似渴地购买科利华《校长办公系统》？ 因为，买科利华《校长办公系统》，送微机。1993年的中国用户根深蒂固地认为软件不值钱，硬件值钱，市场上 经常出现买微机赠软件的促销。科利华反其道为之所取得的效果，连他们自己起先也没有充分预料到。 科利华只准备了100台机器，突然来了500多家学校，排长队提货。买科利华《校长办公系统》先要有号才行。 科利华库房里面只有100台机器，科利华员工一面劝校长们慢慢挑，一定要挑一台好机器别着急；一面全公司动员攒机器。 落榜赔款 1995年9月23日，科利华在中国革命军事博物馆发布CSC高中版，用户在2小时之内聚集了5万，人山人海 ，差点儿挤出人命。活动失败。科利华被迫将这个活动推到10个商场，1800元一套的CSC高中版，一个月售出1万套 。 从本质上说，用户抢购的不是CSC高中版，而是"落榜赔款"这个政策，因为在用户购买CSC高中版之前，科利 华并没有着力宣传CSC能如何地提高学习成绩。科利华只是向用户保证，只要用了CSC，考不上大学，科利华不但退还1 800元的软件货款，还赔偿200元。 在科利华眼里，一个功能一个功能地介绍软件，实在是太笨了，科利华要用"落榜赔款"政策，让用户将软件拿回家 自己去体味它的好处。 买一个软件，保证能考上大学，太让人感兴趣了，但这事有谱吗？科利华当时是一个不大的民营企业，名气也不是很 大。科利华请来海淀公证处做全程公证。 "落榜赔款"的冲击力在于"考大学太难了，一套软件就能让孩子上大学"科利华会不会为此"血本无归"？ "落榜赔款"最终的赔付率只有百分之一点多。为什么？在1995年买得起电脑的家庭多在大城市，大城市的高考 升学率很高，北京是1比1.2。 科利华通过调查预计赔款率会低于5%，事实是3%，实付赔款率只有百分之一点多，赔款二三十万元。这是因为： 有些用户虽然没考上大学，但还要再补习一年，还要再用CSC，这批人没有参加赔款；一年过去了，一部分人忘了还有赔款 的事，这批没有参加赔款；还有一部人嫌麻烦或者不相信真正能赔，没有参加索赔。 "落榜赔款"的确抓住了升学不是特别有把握的人，但考大学肯定没问题的学生不买怎么办？"落榜赔款"另外还有 一个"科利华奖学金"配套政策：CSC高中版用户中，高考成绩前1000名都可获得奖学金。一等奖学金8000元，二 等奖学金4000元，三等奖学金2000元，总金额高达320万元。前面拉动，后面推动，科利华的获利点在中间。 CSC3.0新版上市，科利华抛出"上大学有保险"策划，这个策划虽然只是"落榜赔款"的翻版，但这次由保险 公司负责赔偿，用户最终打交道的不再是科利华，而是保险公司，可信度更高。科利华想用8000元的高额赔款刺激市场， 但8000元的赔偿不符合保险规定，又退回赔2000元。 一个策划无论如何精密，也有策划不到的地方。因为新险种，承保的太平洋保险公司，没有向人民银行汇报，活动刚 开始，人民银行就责令停止，保险公司单方面作废了这件事。 科利华紧急宣布将"上大学有保险"改为"落榜赔款"，由科利华来赔付。 赔款率高了怎么办 CSC高中版赔款率很低，但CSC初中版的赔款率却不低。大城市高考升学率高，但初中升高中却比较难，考重点 更难。CSC初中版的承诺是"帮你考重点"。 考不上重点，普通高中还要上，如何将2000元的赔款转化成CSC高中版软件，是这个策划不失败的关键。 中考之前，科利华一封慰问信发到用户手中，释放一下考生的紧张感，鼓励一下；考试一结束，科利华的信又到了， 问候一下考得怎么样。考生成绩反馈过来，没考上重点，科利华又一封信过去安慰：虽然没有考上，但人生的路还很长，考不 上重点高中，并不意味着考不上重点大学，现在开始还来得及。CSC高中版软件高考升学率97%，可以满足你当前的需要 ，建议需要赔款的用户转为获取CSC高中版。 生硬地要求用户不要2000元赔款，接受CSC3.0高中版肯定不行，但先有这些感情铺垫，这种转化率就高达 一半以上。1998年科利华CSC初中版"帮我考重点"，实际赔付了100多万元。 餐券总比软件好卖 科利华新开发出一套餐饮管理软件，为了摸用户感觉，宋朝弟、薛建国、雷宏等人很长一段时间每天晚上都到酒楼吃 饭。 吃完饭，将酒楼老板叫上来，问酒楼管理有没有问题？酒楼老板回答，有；科利华餐饮软件好不好？老板回答，好； 2.8万元一套买不买？酒楼老板不吱声了。 科利华开始让步，半价要不要?半价不要，不要钱，先拿回去用，觉得好再付款行不行？餐厅老板还是不愿意拿。酒 楼老板看来比学校校长精明多了。 一次卖不出去，只好分两次卖。科利华对酒楼老板说，买科利华餐饮软件，不用付现金，付餐券就行。 酒楼老板一听乐了，酒楼老板最清楚餐券的成本只是面值的30%左右，所以，尽管科利华餐饮系统配微机一套要价 5.8万元，餐饮老板依然欣然接受了。酒楼老板最不怕的就是有人来吃饭，科利华帮助酒楼卖餐券，给酒楼拉来了客人，这 些客人都有可能成为回头客，这等于在给酒楼开源。而且，科利华还会打广告宣传酒楼，否则它手上的餐券卖不掉。 两个星期，科利华卖出了500套餐饮系统，赢利3000多万元餐券。 软件公司卖餐券听起来都滑稽，但无论如何餐券比软件好卖。卖餐券，科利华也有政策，先打八折，然后，500万 大抽奖。一等奖去法国看世界杯，二等奖10人，每人一台电脑，三等奖100人，每人一台TCL彩电，四等奖1000人 ，每人一套CSC教育软件，五等奖10000人，每人一块纪念手表。 科利华卖餐券首先盯住大单位、大企业、大事业单位的集团消费，然后盯婚姻登记处的婚宴，然后，再到各写字楼推 销。前3个月，餐券卖得很快，后来因为科利华不能持续有足够的人手卖餐券，餐券销售慢了下来。3000多万元餐券，科 利华卖了一年。
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