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1997年没能完成任务 贾红兵本人"下山"第一个任务是和研发部门一道到全国各地跑一圈，考察PC配套厂商，仅机箱厂贾红兵就去过四 次，出于资金原因，贾红兵决定先不自己"开模"定制机箱，而是用现成的机箱 一把手如何定位 相对于联想当年的新老交替，实达的交替工作可能在某种程度更难。联想当年要换掉的是老一辈创业者，新陈代谢， 老人终归要被替换掉，这种自然规律谁也无法阻挡，只是时间迟早而已。实达不同，实达的创业者几乎都是年轻人，实达在发 展中要替换掉的人都是年轻人。 所以，叶龙说，在实达一定要建立一套"年轻人不压制年轻人"的体制，让这种机制不断地淘汰人，以便给后进实达 的优秀人才腾出位置。 实达要发展必须引进新人，过去实达需要对硬件熟悉的人才，现在实达需要的是对信息服务熟悉的人才。而一个企业 发展对于新知识、新人才的需求，仅靠企业自身的生长发育远远不够。企业原来居于高位的大多数人自身的进步一定赶不上十 倍速向前发展的IT产业的步伐，企业要赶上整个产业前行的步伐，就必须从外部注入"新鲜血液"。 叶龙坦言，"实达用人是不断地向上替代，包括替代我。""但这种替代不能是刻意的，不能是集中大批次的，而应 该是随时的，不间断的，要极力避免给人造成'大换血'的印象。对于换下来的人也要做个案处理。"0)5SS 设计，但他要求机箱厂在实达PC的LOGO处开一块小模具，让实达的LOGO凸出来，不像兼容机商标是贴上去 的。 实达PC的生产车间设在实达终端厂，开始只用了一半车间，不到400平方米，没有工人。7月份，实达PC分配 来了20多个大学生，全都上线当了工人。1997年9月，实达生产出第一批500台奔腾MMX 166 PC，9月卖 出了800多台。 重新开始做大事的贾红兵对实达PC的形势判断相对乐观了些，他认为实达PC在1997年能完成1万多台的销售 ，但最后只勉强完成了一万台。贾红兵将原因归结为"8月份推出的产品不行"。 1997年年终算账，实达PC亏损了500万元，产品上收支基本打平，赔了400万元广告费。尽管没能完成任 务，但草创时期，队伍尽了全力，也很劳累，叶龙看到了这一点，问贾红兵："是不是可以发些奖金？"贾红兵说："不发。" 1997年，实达PC没有一个人拿到奖金。 不做商用专做家用 1998年1、2月份，实达PC依然卖得不好，月销量只有2000多台。贾红兵急了，3月，实达PC新品一推 出，贾红兵马上决定在上海降价促销，亏本做销量。由于实达PC卖得太便宜，致使整个3月，在上海的其他家用品牌基本上 都没怎么卖出货。 上海促销，亏本赚吆喝，不仅为实达PC造了声势，更为重要的是，上海促销让贾红兵看清楚了实达PC应该定位在 家用。 实达做终端出身，客户基础在行业，品牌基础也在行业，叶龙当初之所以敢做PC的理由之一就有"实达多年来已经 积累了一定的行业客户基础"。贾红兵也是行业销售出身，其工作内容一度就是和竞争对手在银行系统"拼大单子"，直到后 来代理HP，贾红兵才开始从事分销业务。 这些背景决定了实达PC一开始不可能明确定位在家用电脑上，上海促销的良好结果让贾红兵迅速认识到，当时只有 家用电脑市场上厂商投入力量还比较薄弱的现实。"家用品牌中响当当的牌子只有联想，联想之外，老百姓对其他品牌，没有 形成深刻的印象。1997年，家用电脑市场上联想排名第一，长城第二，但长城只销了2万多台，方正、同创在1997年 还都没用力做家用市场。" 深谙行业用户心理的贾红兵也分析了实达PC开拓行业市场的不利因素："一个行业用户如果已经买了实达终端、P OS和打印机，现在又要将PC加进来，采购人会顾虑50％的货款已经给实达了，现在要给到80％，单位里的人会怎么看 待这单生意？""另外，一个新品牌进入行业需要一定时间，行业用户购买过程通常是：选型完了，试用半年，下半年才少量 定一部分货。实达PC等不起。" 想明白这些，实达PC很坚决地舍弃了商用市场，商用机经常被搁置三个月价格都没有变动。贾红兵很清楚地告诉他 的销售人员："商用机有人来买，就卖；没有，不要花气力去推，你们只要专心致志做好家用机就行。"这是因为，"任何企 业的力量和影响力都是有限的，都没有办法覆盖全部市场，所以，必须针对一个市场突破以后，再考虑下面的事情。" 1为什么能便宜 对于"后进"品牌而言，低价无疑是一柄利器。1994年，联想靠"怎么看怎么像兼容机"的低价E系列冲开了国 外品牌一统天下的市场，TCL彩电当年也是靠着低价大屏幕撕开了长虹和国外品牌构筑的市场壁垒。实达PC切入业已被" 瓜分"完毕的PC市场，依然没有什么新花样，"低价"而已。 家庭用户对价格十分敏感，但价格最低的兼容机劣质的口碑让追求低价无止境的家庭用户心有余悸。抓滓庭用户这种 心理，实达PC适时打出了"价格最低的知名品牌机"旗号，将价格始终锁定在比联想、长城、方正低1000元至1500 元，比兼容机贵500元。多花500元，就能买到有品牌、有服务、有保障的实达PC，对家庭用户很有诱惑力。 定位在低价家用PC，不只贾红兵一个人想到。1997年，四通原来做自有品牌PC的总经理也提到过这个方略， 但是后来四通自有品牌的PC不了了之…… 在竞争激烈的市场上，谁都想通过低价增强产品竞争力，但不是谁都能在压低价格的同时也赚到钱。 传统的产品定价方法是"价格=成本＋利润"，在贾红兵眼里， 个人的力量 以往，分析中国PC产业前途、中国软件产业前途，我们不是更多地关注外在的竞争环境，就是更多关注企业内在的 竞争实力；然后，再根据历史的经验，进行合乎逻辑的解释、判断和预测，但这种分析往往不能切合实际，因为这种分析很少 关注过个人。 联想如果没有杨元庆，联想PC还是现在的联想PC吗？中国如果没有联想PC，中国现在的PC市场格局还会是这 样吗？同样，在1997年PC新品牌混战中，实达PC能够成为最大的赢家和它的领军人物贾红兵也有着直接的关系。 论公司知名度，实达比不上四通，和紫光大约差不多；论投入，实达的投入并不多，只有2000万元；论队伍，实 达没投入一兵一卒，但是叶龙找到了贾红兵。 实达PC和实达VCD相同的开始不同的结果从实践上再次证明了个人的重要性。实达PC和实达VCD几乎同时上 马，VCD投入不比PC少，但实达VCD现在停掉了。叶龙承认，"实达VCD和实达PC反差非常大，PC做得很好，V CD做得不是太好，付出了一些代价。"原因是："我们没有具备做家电的人力资源，缺乏做家电产业的经验积累和对这个行 业的深刻理解。"另外，"谁也没料到VCD会在爆炸性增长后迅速进入恶性竞争阶段，众厂商都运用中央电视台这个最强的 广告武器，致使成本大幅度提高。" 个人的力量的确有限，但是一个帅才的力量，并非几个普通人力量的简单相加就可以企及，特别是在智力行业，帅才 的决策、策划、管理以及号召力所起的作用和传统行业中"十个农民刨地比一个壮汉多"完全是两码事。 0)5SS这种定 价方法不符合客户导向模式，一不利于产品明确定位，二不利于降低成本。"一个产品的成本不能事先定好，而应该先定价格 ，定毛利，价格减去毛利剩下多少，成本就应该是多少。"5SS"我们看到6000元至8000元这一档机器是家用电脑 的主流，而这一档机器的供应商多为兼容机厂商或者非常不知名的小品牌，相比这些供应商实达品牌有优势，所以，实达PC 先将自己的价格定在了这个档次，然后，再往下考虑问题。" 6000元至8000元的低价格定了，毛利定了，能够分摊在各个运作环节的费用很快被算了出来。贾红兵坚决不 同意"这个部门、这个环节就是要用这么多钱"的说法。"这不符合市场竞争的要求，H一个部门、一个环节该花多少钱必须 从市场倒回来看，实达PC价格只能卖这么高，再卖高就卖不好了，这时候成本只能是多少，管理费用只能是多少都是不能改 变的，不能说我们有这么多人，这点费用不够用。不够用，就裁员，就只保证骨干工资高。否则，价格上去，销量下去，大家 都没法干下去。"5SS 因为运营成本被压得很低，所以，实达PC设在很多省市的营销中心搬进了民房，营销人员外出该打"面的"就打" 面的"，该坐公共汽车就坐公共汽车；部门经理电话费被限定在500元，超支部分不能报；贾红兵自己到北京连一辆轿车都 没得坐。这样节省的结果是，1998年，实达PC 25个市场中心80多人包括工资在内所有的费用加在一起不到700 万元。 配件质量上，实达PC舍得花钱，坚持用好配件，显示器选夏华，主板选联想QDI，硬盘选昆腾，键盘选宏FJF FB46FJJ，但在性能上实达PC不追求谁比谁快30％或者20％，更不追求花里胡哨的功能，实达PC追求产品 简单化和故障率低。产品质朴实用从根本上降低了实达PC的成本。 在时间成本上，实达PC宁愿供货偏紧，一年下来少销3万台，也坚持上半个月进50％的货，下半个月再进50％ ，做到Intel CPU今天降价，实达PC明天产品就可以降价，相比一个月或半个月以后才能将库存处理完的厂家，经 常出现的情况是，实达PC的奔腾300已经没货了，这些厂商的奔腾266还没有卖完。 利润追求上，实达将毛利压在10％以内。针对PC利润很低，不怎么赚钱的言论，贾红兵认为是"乱讲"，"很多 厂商的毛利都非常高，在20％以上"。 只要不是存心骗我钱，都可以做代理 上海促销，实达PC从1、2月份的两三千台销量一下冲上了万台。实达PC原本有些低落的士气一下被鼓了起来， 原来5个市场中心一下发展到8个，市场中心下面建了20个办事处。 全国布点完毕，实达PC召开代理商大会。会上，贾红兵和代理商推心置腹："你们销量不够，我们不怕；销售能力 不强，我们也不怕，只要不是存心骗我的钱，想和实达同心协力一起成长，那么，都可以成为实达PC的代理商。" 有人问贾红兵为什么能在一年多时间内将实达PC做起来，贾红兵说："我1984年就开始干PC，做过四五个品 牌的PC，我一直努力在做，而且也不算傻，总该做成一次吧。"5SSFQ) 专卖店建设上，实达PC没有强求统一规范，没有要求统一装修，没有限定每月300台的限额，甚至没有规定专卖 店里不准卖其他品牌的PC。"我知道只靠卖实达PC，养不活一家店面，所以，他 们爱卖别人的产品，就卖别人的产品，我从来没对他们讲过，不准卖别人的产品。"本着"卖10台也让你干，一台 的订单也接"原则，实达PC在代理商资源已经被众多新品牌哄抢之下变得十分稀缺的前提下，一下发展了近千家代理商，其 中700家是正式签约的代理商。 实达PC发展代理商的同时还发展了资金实力和市场能力都比较强的四五十家分货商。实达PC从福州直接保证全国 25个城市的库存不断货困难很大，于是，实达PC就让出两个点给分货商，让他们囤实达PC的货，然后，再分给小代理商 。 这种办法一方面解决了实达PC在全国各地的库存问题，另一方面，实达PC也用上了分货商的资金，所以，实达P C从来没有欠过上游配件供应商的货款。有时候，实达PC供货不及，分货商就指责实达PC在用他们的钱做生意，贾红兵每 次都要和分货商费尽口舌解释，是生产来不及，不是想占用分货商的资金。"实达PC每月在银行的余额有两三千万元之多， 用不完还借给集团，没有必要用分货商的钱周转。" 销售点建到哪，实达PC就将服务点建到哪。向HP学习，实达PC施行中性服务，将销售和服务分开结算，工资各 拿各的，奖金各拿各的，谁也指挥不了谁。实达PC服务人数超过销售。 3月销量上万台以后，4月，因为生产、供货跟不上市场发展，销量回落到了7000多台。贾红兵连忙整顿生产， 实达终端腾出整层楼生产实达PC，还忙不过来，实达PC一个月之内在安徽芜湖另开一个生产厂。 5月，实达PC销量再次过万台，此刻，贾红兵下了一道命令--无论出现任何情况，月销量都要保持在万台以上。 随着销量的增长，实达PC的员工从原来40人急剧增加到400多人，人员在膨胀，贾红兵却做出了反方向的决定 ，取消8个市场中心下面设办事处的架构，将办事处就地变成25个市场中心，人员增加了，管理上却减少了一个层次。 贾红兵管理销售人员的办法是不断提高他们的销售目标，压力前面，贾红兵每个月兑现奖金。在压力和奖金的互动下 ，实达PC的销售目标从年初即定的8万台、12万台不断向上攀升。 不设假想敌 从第一台实达PC到现在，实达PC一直在用联想QDI主板，对此，集团内部有不同意见，但贾红兵坚持，理由是 ："联想用QDI，实达也用QDI，用户总不会因此对实达PC的质量产生怀疑吧！"联想推"幸福之家"软件，响应的只 有实达PC和TCL电脑。有人对此很不理解，问贾红兵，你一开始做品牌，怎么就用联想的软件？贾红兵说："我不这样想 问题，装了联想'幸福之家'的实达PC要比联想便宜一两千元，这对用户是一个很好的卖点，只要是对实达PC发展有利的 事情，我就做。相对面子，客户需求更重要。'幸福之家'确实对吸引用户购买有好处，我们一时又开发不出来，为什么不能 捆绑它?实达PC不设假想敌，我们始终将联想当作学习的榜样。" 联想推功能电脑和应用电脑概念，贾红兵认为这个概念不错，就打电话给联想副总裁杜建华问："要是联想没有什么 意见，实达也开始推这个概念了。" 采访手记 贾红兵经常只身一人在中关村逛，同中关村的柜台老板们攀谈，询问他们配件进货的价格，向他们讨教降低机器价格 的方法。1998年3月，实达PC上海促销前，贾红兵跑遍了上海各大商场的电脑柜台，询问清楚了各种品牌的价格，仅报 价单，贾红兵就装了整整一公文包。 让习惯于实战的贾红兵坐下来，清谈管理实在是难为他了。贾红兵一面大口大口地抽烟，一面低头苦想，最后，贾红 兵还是说，他谈不出那么多虚的。 贾红兵认为自己管理实达PC其实很简单，一切都好像水到渠成。处理内部关系上，贾红兵坚持将"关系简单化"。" 我从来不和任何人拉拉扯扯，吃吃喝喝。到实达快两年了，叶龙家我一次也没去过。我这样做的目的是想为员工提供一个好的 工作环境，让他们可以一心一意做事，用不着考虑自己的一举一动会得罪谁。" 对外，贾红兵强调"正直经营"。实达PC今天降价，如果哪个销售人员趁用户不知道降价的消息卖出一个特别高的 价格，那么，这个销售人员不但不会因为多赚了钱受到表扬，反而会受到严厉的批评。"实达不是不想多赚钱，但赚钱的点子 不能想歪了。一个公司要做大，就必须保持一股正气，保持靠正当经营，靠产品生存的信念。一个公司如果整天想着算计和投 机，那么，这个公司永远只能是小公司。" 贾红兵吸引人才的方法是向他们讲明，"在实达，大家是在做和联想、方正、同创竞争的事，明天还要和IBM、H P竞争。让大家感觉到自己在做很有意义的大事情。"在贾红兵眼里，规章制度虽然有用，但员工真想偷懒，还是有偷懒的办 法。"现在我们的计算机整天连在网上，员工全都按时上下班，但他不想做事，可以一天到晚在网上'冲浪'。" 所以，贾红兵调动员工积极性的办法是不断地给员工培训，给他们学习的机会。"只有他们觉得在实达能够学到东西 ，他们才会甘心住民房，才会不太计较工资待遇。有些人学好了想走，那是没办法的事，但肯定还会有想学的人进来，中国的 人很多。" 进实达之前，贾红兵前前后后办过四个企业，都没有成功，所得出的经验教训是：办企业一定要办到自己可以驾驭的 范围内，企业并不是办得越大越好。"中国很多企业垮掉的原因就是办到了自己没有能力驾驭的范围中，办到了自己不熟悉的 产业中。" "办企业关键不在于比一时的高低，而在于长久的发展。一个企业一下子托起来比较容易，但保持可持续的竞争优势 很难。所以，一个企业对其发展战略的研究一刻也不能停，一个项目即使一时赚钱，但如果没有长期竞争的实力，也要割爱停 下来。" 叶龙说到实达PC不太喜欢用"成功"这个词，他觉得"PC的天"变化太快，现在不错的品牌两年后没了是很自然 的事。 贾红兵现在开的车是他干新亚太挣钱买的。叶龙说，他已经考虑到新加入实达的骨干怎样和实达长期利益共享的问题 。 实达1996年上市的时候，通过员工持股达成了利益共享，1996年之后，如何重新构造实达新的利益共同体平 台，实达这几年做过一些探索，使用过利润分成、增配内部员工股等办法，但叶龙认为力度还不够，新的办法最迟1999年 上半年会明朗化。 5SS (科利华跃进)(企业方法--中关村财富之源) 1，科利华跃进 FL(9，20LL5SS科利华不是出版社，不是书店，做《学习的革命》之前，从来没做过书，也不怎么懂书， 但科利华将《学习的革命》做到了让任何一个出版社都服气的销量，而后，科利华总裁宋朝弟召集各大出版社老总坐在一起开 会，共同商讨网上图书通道事宜。会上，宋朝弟向出版社老前辈们问这问那，学了一下午关于出版的知识。 不懂，没关系；没做过，也没关系，这些都没成为《学习的革命》获得巨大成功的障碍。科利华用《学习的革命》证 明了自己坚守的企业量子理论，证明了企业发展不一定需要积累的定律。 1998年2月2日，科利华召开全体员工大会，宣布3年之内争取上市。两个多月后的1998年4月23日，科 利华再次召开全体员工大会，发誓1998年一定要上市。1998年12月28日，科利华和阿城钢铁签定收购意向协议， 上市基本成功。 (16科利华之前，嚷嚷着要上市的IT企)宋朝弟总在沉思。当我们将宋朝弟和科利华列为"另类"的时候，不知 道宋朝弟站在他的位置和角度上怎么看待我们。5SSHKFQ) 业不胜枚举，但谁也没有想到科利华会率先上市，即便从1998年12月28日科利华和阿城钢铁签定协议，直到 1999年4月科利华入主阿钢这段时间，业界也没有几个人能料到科利华会这么快上市。 科利华这个企业像宋朝弟量子理论中的一颗量子，要么不运动，一运动，就是跳跃，不存在（至少是不追求）渐进发 展。 "健康企业，可持续发展"是许多企业孜孜以求的目标，也是许多企业求之不得深深苦恼的原因。宋朝弟却称科利华 不追求"百年老店"，"老字号往往意味着保守，不思创新与变革。而没有创新思想，在信息时代肯定立不着。" 核爆炸证明了量子理论的科学性。科利华要证明的不是量子理论的科学性，而是量子理论对于宏观世界的企业是否适 用。科利华企业量子理论的第一假设是-- 时 代 变 了 20世纪是工业化时代，21世纪是信息化时代，企业量子理论认为，工业是物质的，信息是精神的。物质世界，牛 顿力学支配着一切；精神世界，要用量子力学解释一切。根据牛顿定律，物质对象的发展是渐进的、连续的、可预测的；根据 量子理论，精神对象的发展是跳跃的、不连续的、突发的。 站在工业化时代和信息化时代的交界处，科利华追求跳跃式发展，所以，它所选择的作用对象是弱物质的软件、书以 及股市。软件与书的物质载体生产难度可以忽略不计，股市的精神特征更加明显，在股市上只能看到数字在不停地跳动。科利 华入主阿钢，阿钢的股票从4元迅速涨到了23元，这个跳跃和阿钢最近的产量没有关系。 发展是跳跃式的，那么，未来就不可预测。工业化时代，因为发展是渐进的，所以，未来基本上能预测出来。"不 可测"是科利华企业量子理论的基本未来观。 科利华认定："不可预测，就不要去测，因为不可测状态下预测出来的所谓结果都是假的，都是自己给自己找的一个 结果。" 未来不可测并不让人消极，宋朝弟很积极，他说，不可预测，可以创造。"工业化时代，可以预测，反而很难创造。" "工业化时代，宏观世界，人的主观能动性并不重要，重要的是如何适应客观规律；信息化时代变了，关键在于敢不敢创造， 未来时代允许创造，但是我们大多数人思维还停留在工业化时代，以为这个时代还不允许我们创造，我们被无端地束缚住了。" "工业化时代是历史决定今天，信息化时代是未来决定今天，所以，根据未来调整今天最重要。一个人，一个企业要想成功， 首先要踩上社会的节拍。" 在这个不可预测的时代里，科利华以十六字方针应对： 敏锐感觉。"什么都要注意，都要好奇。从这个意义来说，我们要重新变成孩子，每出现一个新事物都要思考一下， 对自己企业有没有用。" 快速反应。"机会来了，要马上做出反应。因为机会一闪就过，股票从19涨到22，刹那间就完成了，机会稍纵即 逝。"LMKH15HK265"H科利华教育软件现在成了科利华的"农业"基础，电子商务才是其寄托希望的"跳板"。 CSC是英文Clever Soft Company的缩写，一个敢以聪明自称的企业应该不缺少智慧，但科利华的这个 决定不仅需要智慧，更需要勇气。5SSHK 决彻底。"一旦下决心做，再不去考虑对与错的问题，一做到底。" 灵活调整。"如果做到底，仍然无法成功，就赶紧跑。转向的时候无论损失多大，也在所不惜。因为时间拖得越长， 最后损失越大。"
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