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采访手记 王延受《企业方法》的采访,纯粹因为研究院年轻人的缘故,他觉得方正研究院现在的管理是年轻人在负责,他自己 不仅在六年之前退下了技术的第一线,两年之前也退出了实际管理工作,所以,现在让他谈软件工程,谈软件开发管理实在勉 为其难。 王巡:"谁都知道,技术开发一定是小年青最行,但管理也要相当的年轻化,并不是每个人都明白。像我这两年社会 活动相当多,占了一半以上的时间,既然我已经不在第一线上了,我就不决策,了解得少了以后,就会乱出主意,过去我决策 大都正确,是因为我对自己所要做的事情非常熟悉,现在仅靠看一些文献,我能有什么发言权?" 因此,外面开会要王选谈发展的前景,王选一般都拒绝。"没有实践的经验,没有实践的体会,我不愿意凭空去吹, 逼得太紧,我也就是一般地应付应付。"《企业方法》逼得也很紧,真正逼到管理的细节,王选就避而不答,最后,王选只说 了一句,"这些事情让肖建国他们和你谈,他们比我更清楚。" 作为领导人,能够像王选这样知道自己在什么时候发挥什么样的作用,不知道算不算做企业的重要方法。让贤是企业 吐故纳新的重要环节。 王选心里很清楚,现在社会给予他很高的荣誉是因为"人家信任我的过去","我过去确实也做出了一些成绩。"王 选最为明智的一点是他将自己能"让年轻人取代自己"也看成自己的成绩,这是老一辈创业者将年轻人推到前台重要的心态调 整方法。 回首从前,王选觉得自己更多的是一名技术专家,不是一位管理的专家。"我个人更类似英特尔第一任创业者诺亦斯 ,我希望肖建国能成为方正研究院的格鲁夫,成为管理型的领导者。" 关于方正研究院的过去,王选想写一篇文章,题目是《创业难,守业也难》。"创业的时候,需要有非常突出的创新 。1988年,方正书版主要竞争对手的技术人员看完我们刚刚问世的产品,感觉需要花两年时间才能赶上方正,考虑到两年 之后,方正在技术上又会迈上新台阶,竞争对手就放弃了和方正在专业出版领域的竞争。创业的确需要像这样别人一时难以企 及的创新,但创业只要抓住一点,取得创新的突破就能成事,而守业则必须把握住不间断的转折关头,1992年彩色系统的 转折;1993年PS的转折都让我们捏了一把汗,现在我们的彩编系统有14家用户,占了95%的市场,但竞争对手突然 在Notes平台上追了上来,方正又面临着在Notes平台上和竞争对手展开残酷的竞争。" 王选希望方正研究院能够在以肖建国为代表的年轻一代领导下守住业并取得更大的发展。方正研究院要守住自己的业 ,今后主要恐怕要靠管理,而不再是爆发性的创新,这是小公司和大公司,创业和守业的根本区别。 管理并不神秘,它具体到工作的每一个细节。比如,肖建国想通过一次会议达成一项共识,开会之前肖建国就会考虑 好,自己的这个提议,哪些人可能会提出哪些反对的理由,这个反对理由提出以后,自己该如何应对。有时候肖建国会设计好 提议提出的方式,让反对的意见根本张不开嘴。另外,在开会之前,肖建国还会仔细考察这个提议要通过必须过哪些人的关, 为此,他会先开一些小会,和关键人物事先沟通。 当这一切没策划好的时候,肖建国不轻易开会,因为肖建国知道,那样做的结果要么是强行通过,留下后遗症;要么 是自己的提议让大家给否了,下次想再开会通过这个提议就更难了。会这样开会的肖建国,想来不会让王选失望。 1998年初夏,记者采访浪潮国强软件公司总裁王虎的时候,正值浪潮进行软件业务重组,要将原来分布在集团各 部门的软件业务和人才集中起来划归国强管理,目的当然是摆脱过去单兵作战的作业方式,在开发上形成合力。王虎当时说, 他最缺的不是资金,不是人才,而是一套管理规模软件公司的方法和经验。就那一刻,我产生了采访方正研究院的念头,当时 的这个念头后来衍生出了整个《企业方法》专栏的构想。 DM(方正过管理关DM)SM(企业方法--中关村财富之源SM)KMBAM 1,1"H方正过管理关 FL(9,2LL5SS1998年方正利税总额比1997年下滑近一个亿,此种业绩不能不让消息和评论都非常 发达的业界产生一些说法,说法中最典型的莫过于:H"方正是大锅饭"、"方正机制不太行"、"方正管理有问题",如此 等等不一而足。5SS 和很多人痛感"人言可畏"不同,方正董事长张玉峰直言:H"这些说法在某种程度上完全反映了方正的实际情况, 所讲的地方确实是我们下一步需要改进、调整的方面。""方正在管理方面多年来一直存在的问题过去被排版技术在市场上的 一枝独秀掩盖了。5SS王烟授的技术掩盖了我们很多在管理方面的差距。"1"一白遮百丑" 方正十年一帆风顺,赢利的6%靠电子排版系统。王烟授十多年研究之积累,使方正一成立就在排版领域确立了第一 的FL)KH26JZ5"H摊子铺得这么大,没有过硬的管理不行。LMFQ(16。21(1,8),DY-WKH15 张玉峰是方正的"主心骨"5SSFQ) 地位,在市场所向披靡,几乎没有逢上什么对手。 十年前,正好又赶上铅字印刷向计算机照排更新换代,再加上1989年之后,中央加强新闻导向,各大报社进入大 规模投资阶段。 方正在此种内外因相互配合之下,倾刻之间辉煌了起来。 突然而至的辉煌当然让人欣喜,但它也容易让人因此放松管理。产品是主导性的产品,经过起初的爬坡阶段后,企业 内部即使管理得好也不见得能多卖出几套,这种情况下,谁还会去费尽心思琢磨管理?H企业强化管理的举措通常都是在利润 和外在竞争双重压力之下逼出来的。5SS 1998年,外部状况急剧变化,国外的Adobe、IBM,国内的浙大快迅、清华紫光等很多公司都在倾尽全力 打入中文出版市场,加上亚洲金融风暴的影响,形势陡然变得严峻起来,已经习惯"打顺风球"的方正突然遭遇"逆风",明 显显得不太适应。 基于这些背景,张玉峰认为方正到今天仍然处于非常艰苦的创业阶段,而且遇到了非常大的困难。HST5HZ"1 999年、2ST5H年是方正艰难的过渡期。"5SS而且,"这个过渡期是方正发展过程中不可回避的阶段。方正只有将 这些困难都克服了,才会有一个全新的前景。"1方正和联想不同 眼瞅着1998年好戏连台的联想,张玉峰悟出方正和联想所走过的路不同。"联想靠代理、服务起家,走的是'贸 、工、技'道路。代理、服务都是很苦的差使,怎样开拓市场?怎样规划销售渠道?全都要有一套严格严密的计划,这种生意 必须精打细算才能挣钱。相反,方正过去所做的照排生意相对容易,方正没有经过太多的市场磨炼,今天让方正突然直面激烈 竞争,当然有些不大适应。" H"联想在一个非常艰难的情况下发展起来,其在ST5HZ1995、1996ST5H年的调整过程中,大浪淘 沙,能够生存下来的人都非常优秀。方正在其发展过程中从来没有经历这么一个阶段,大家都很自然而然地过渡到了现在。" 5SS"我看,不是我们执行的班子不卖力,他们都在非常认真地做事,情况可能是方正的确需要在一个艰难困苦的条件下, 在一个利润很薄的情况下,切身去体会如何搞好经营。" "在方正分公司迅速发展的阶段,我就感到一定会有很多问题,故而提出了分公司要作为一个办事处来管理,财务垂 直管理下去。另外,方正怎么样在一个有限的领域里,集中力量达到有限的目标,人员不能膨胀太快,效益不好要裁人,不能 人浮于事,怎样建立一套好的激励制度等等,这些不是没有意识到,而是没有十分重视,没有足够警觉。经营业绩好的时候, 大家会觉得问题没有那么严重吧?另外,公司管理方面的一些惯性也阻碍了方正早日在管理上警觉起来。" 联想PC的成功树立了联想作为大公司的形象,可是在方正,不同的人对销售PC理解不同,有些销售人员甚至会说 :卖什么PC啊!你看我们签的报社合同,几百万的合同就有几十万的赢利。做PC不可能有这样的利润,一下子赚不到那么 多钱,销售人员就觉得没劲。这种做大客户、赚高利润的心理已经不适应现代计算机业追求资金周转率的经营模式了。近两年 ,方正的代理产品做得很不尽人意。 方正PC总经理冯沛然客观地指出:照排系统形成的经营模式对方正PC初期的发展非常有帮助,为方正PC在初期 赢得了维持生存的客户基础,使方正PC在最初的几个月里很快突破了1个月1台的销量,致使方正PC一上来就有利润。 方正照排以大客户为销售目标的经营模式能够形成扎实的客户基础,这些大客户都是方正产品的忠实用户,但大客户 的数量毕竟有限,方正PC要上规模,仅靠照排系统形成的客户基础绝对不够,要想进一步快速膨胀就必须发展众多的代理, 共享代理商的客户。 如此一来,原来很简单的直销大客户模式变成突然要和众多代理打交道;原来攻下"一单"是"一单",每"单"利 润都很丰厚变成了现在所做的"单"数都数不过来,变成了资金年周转率12次,每次利润在5%以下;原来方正照排系统主 导市场,用户不买方正就会被认为是犯了错误,现在方正PC是市场的竞争者,市场第一早被联想占了。情况发生了如此大的 变化,再不苦练内功,提高自身竞争力怎么能行? 但冯沛然并不就此觉得国内企业在管理上有天壤之别。对比联想PC,冯沛然承认,自己在运营的经验上比联想少一 些。因为PC是每上一个批量后才能发现还有很多新的问题需要解决。但冯沛然自信,方正解决这些问题的速度一定会比联想 当年快一些。 1998年,方正PC完成28万台销售,已经成为方正集团主业之一。方正PC的意义在今天看来不仅仅在于每年 为方正创造一定规模的利润,更为重要的是它还肩负着将方正从一个专业型公司转变为一个大众化公司的使命。方正PC对于 帮助方正进入以前不熟悉的领域,熟悉市场,锻炼队伍会是一个很好的工具。 1一招致富可能会忽视管理 中国企业一直以来不注重加强管理的历史原因,按冯沛然的分析是:8年代初,知识分子"下海"备受社会歧视,以 致出现过"亦官亦商"、"亦学亦商"等诸多角色的装饰。为最终排遣受歧视的心理,当时办企业的人朝思暮想超级速度致富 的途径,追求出来干的时候,没有一分钱,一年以后变成1万,两年以后变成1个亿,三年以后变成4个亿,企图用这样的事 实向社会证明"我做商人,我过得很好,我做商人很自豪,一点儿都不自卑"。 在那个充满各种暴发机会的年代,的确冒出了一批这样的企业家,他们制造了一个又一个神话,牟其中就是一个典型 的例子。渐渐地,大家从这些神话中得出了"一招可以致富,一招致富要靠神奇力量"的概念。 这个概念使后来办企业的人老是在想:如果我下海做生意,我一定要先想好一个办法,使我的生意年初一个子儿没有 ,年终腰缠万贯,否则就不要做。 这种生意经当然用不着管理,一招"拿下"完事。找到那一招需要的是直觉、勇气和机缘,绝对不会是管理。 现在的情况变了,原来IBM/AT机器2万元进货卖4万元的时代一去不复返了,现在的游戏规则变成了低利润多 运转。低利润多运转势必会产生大规模的物资、资金和人员流动,一个企业要保证自己能够承受大规模的物资、资金、人员流 动,势必要有过硬的管理才行,否则,很容易因为负荷太重出现崩溃、失控的局面。到9年代,8年代一招致富的企业英雄们 纷纷落马的事实很好地印证了这一点。 背景1975年5月,由王烟授主持、北大科研人员组成的课题组与合作单位一起开始进行汉字激光照排系统的研究 。 198年1月,"北大748研究所"用我国第一台激光照排样机排出样书。 1987年,北达科技服务部成立。 1988年下半年,北京大学新技术公司(方正集团前身)开始经营北大汉字激光照排系统。 北大方正电子出版系统于1987年和1996年两度获得"国家科技进步"一等奖,于1985年和1996年两 度被评为"国家十大科技成就"。 1989年,和香港金山公司联合投资开发方正SUPER汉卡,于1992年成立汉卡部,该产品占据同类产品5 %以上的市场。 199年,开始投资组建各地分支机构。 1992年,第一家海外分支机构--方正(香港)有限公司成立。目前方正集团在海外有5家分支机构。 1993年2月,北大方正集团公司成立。 1995年7月,成立企业级技术中心--方正技术研究院,公司与研究所一体化进程宣告完成。 1995年1月,方正电脑、方正显示器问世。 1997年,北大方正入选国家12家大型试点企业集团,并作为信息产业界惟一一家企业入选全国技术创新试点企 业。 1998年5月,方正成功入主"上海延中",将"延中实业"更名为"方正科技",并注入方正电脑、方正显示器 等高科技优良资产。 1998年11月3日,北京市委宣传部、北京市委教育工委、北京市科委联合发出向王选同志学习的决定。 5SS 1"死不瞑目" 1998年业绩不尽人意,着急的不仅是方正的管理层。前不久,方正创业者之一、方正软件前总负责人陈FJF FB35FJJFJFDD45FJJ教授找到张玉峰,对他说:"张玉峰!方正是我们共同创出来的企业。如果我们 在一两年内看到方正有很多不尽如人意的地方,我们死不瞑目!" 陈FJFFB35FJJFJFDD45FJJ一番话说得张玉峰感慨万千:"方正是我们这班人共同的追 求,是我们这班人的归宿。很长一段时间,无论是不是一把手,我都把方正的事情当作我自己的事情。今天在我身体允许的情 况下,我仍然认认真真地帮助张兆东、赵威、周宁、蒋必金出主意、想办法。王选6了,我54,机会对我们都不多了。" "无论是现任总裁还是我都有一个共同心愿,就是要把方正办大。今天,当我遇到很多困难,心情特别坏的时候,过 去一起做方正的朋友打电话来说:'张老师,你烦什么呀?谁让你当初要把公司办得那么大!如果办个小公司,现在不就特别 舒服?'但我不后悔把方正办成一家大公司。" 方正此次面临的调整并非方正发展过程中遇到的第一次波折。1991、1992年,方正经历了由一家小公司向一 家较大公司的转变。在这个转变过程中,人员要由不到一百人增加到几百人,利润要由一两千万增加到几千万。这个转变过程 具体表现为总裁换届和正确处理公司和研究所的关系。当时所犯的错误是想做的东西太多,没有把有限的资金用于达到有限的 目标上。今天在方正的组织结构图中还可以看到高尔夫球场的投资。 方正换过好几任总裁,此次调整张玉峰认为不会换总裁。"这是方正成熟的标志,不能公司一有困难,就有人事的更 迭,就有很多是是非非。"但这次方正将上市公司执行董事的工资都降了下来,目的是想表示出:现在方正有问题,首先是公 司管理层的责任;管理层有信心把公司遇到的问题解决好。 1方正如何改掉"大锅饭" 方正创业之初,有住房基金待遇并比业界平均高出很多。1995年方正在香港上市之后,取消了住房基金,因为住 房基金这个概念在香港股市不被认可。方正在取消住房基金的同时提高了工资水平,因此在1995年,方正的工资在业界仍 然有竞争力。但最近两年,方正的待遇明显没有竞争力了。中关村尽人皆知联想的工资比方正高。 方正执行副总裁赵威认为这是"人员膨胀过快,管理体系不健全,'大锅饭'味道越来越浓"造成的结果。 为了让大家拧成一股绳,劲往一处使,方正原来在分配上一直以一个大的专业公司为核算单位,这种分配上"连坐" 的方式当企业小的时候是一件好事情,能够使大家更团结,但当一个企业发展到很大的时候,"连坐"就成了"大锅饭"-- 一个专业公司下面可能会分成A、B、C、D若干个事业部,一年干下来,如果A、B事业部赚钱,C、D事业部赔钱,总体 来说,这个专业公司没有完成总公司年初下达的目标,那么,整个专业公司就不会得到多少奖励。这种情况下,A、B事业部 即使超额地完成任务也不能拿到一份合理的报酬,这就造成了做得好的"吃"了做得差的"大锅饭"。反之,则会出现,做得 差的"吃"做得好的"大锅饭"。 1999年,方正在分配上的第一个举措就是划小核算单位,直接对各专业公司的事业部考核。方正之所以以前没有 划小核算单位是因为以往一个专业公司的各个事业部差不多都能完成任务,彼此差别不大,矛盾一直没有很突出地被暴露出来 。到了1998年,由于竞争加剧,这个矛盾被激化了。在划小核算单位的同时,方正也注意到了当核算单位划到1人左右的 时候,一般情况,就不能 企业家必须是现实主义者 张玉峰过去在北大教书的时候,每个礼拜有半天政治学习的时间。当时老师们都特别想过这半天,因为在这半天时间 里大家可以聚在一起高谈阔论,无忧无虑地发一通牢骚。说这个不行那个不行,讲政府应该这样做,应该那样做,议论完了, 大家都特高兴,然后散会。 后来做了企业,张玉峰方才明白,真正做事情不能首先考虑"应该怎么做",而是要考虑"能怎么做"。"企业考虑 问题的出发点不应该是'该不该做',而是做了'合算不合算',时间上做得起做不起?精力上做得起,做不起?一件事情如 果我没有考虑好可实施的细则,我不会动手。" 199年,张玉峰在中关村当时的香港美食城请国务院秘书局的一位局长吃饭。张玉峰回想当初,称自己一腔热血, 滔滔不绝地对这位局长讲了许多国家应该这样做,应该那样做的道理。最后这位局长讲了一句话让张玉峰他们再也说不下去了 ,这位局长说:"你们讲的这些东西,政府早就想到了,之所以没有做,是因为方方面面的原因致使没法做。优化组合多好! 2个人的事干吗非要2个人做,把18个人优化下去不就完了,但优化下去怎么办?很多人没有事做,就会惹事生非,引起社 会不安定。" 听罢,张玉峰领悟到了,政协可以发牢骚,但国务院肯定有不敢随便做的原因--国务院要考虑"能怎么做"的问题 。"做企业的思想方法也是'能怎么做'的问题。我过去当教员主要任务是认识世界,做企业是改造世界,两者的思维方式完 全不一样。" 知识分子办企业成功的不多,张玉峰认为一个很重要的原因就是他们还停留在原来的思维方式上,不肯身体力行地去 做事情,在公司还没有办大的时候,就希望指挥别人干,自己不愿意干。"自己干过、懂了才能指挥别人,要不很容易被'涮' 了。"张玉峰自称从北大出来办公司的时候是最普通的教员、最基层的讲师,所以,能"比他们稍微脚踏实地一些。 ") 再细分,再细分下去,赵威担心"容易引起团队内部不适当的竞争和相互的不配合"。 打破"大锅饭"的第二个举措是针对不同类型的岗位制定不同的工资体系。方正原来3多人只有一个工资体系。赵威 承认,这种分配体制太简单了。"销售人员在公司里面这间公司承受压力最大,但销售人员的工资水平过去和全公司的平均工 资水平差不多。方正销售人员的工资水平可能比同行大公司平均水平低,但是我们职能部门的工资可一点儿都不比别的公司低 ,可能比别的公司还要高。这种工资体系造成职能部门进来的人都不愿意走,而做销售、做技术的个别人去了其他企业。" 第三个举措是破除"官本位"。赵威现在很希望好的销售人员比他自己的领导工资高。"以往员工一定没有他的领导 工资高。如果这个员工今年干得很好,怎么表示对他的承认呢?惟一的办法就是给他升官,只有升了官,他的工资才能长上去 。但是一个非常好的销售人员,让他做管理,可能就是一个很蹩脚的管理者。但不让他当官,他就没有办法得到承认,他就会 选择离开。"现在,方正新的评价体系可以让员工不当官也能比自己的领导拿得多。 以前方正在中关村很自豪自己比四通、比联想都更稳定,但稳定的同时也积淀下了一些不是太理想的员工。裁掉一部 分冗员,将节省下来的钱用于提高优秀员工的待遇是方正今年裁员的指导思想。赵威说:"裁员不是目的,裁员只是手段。没 听说哪家公司靠裁员裁下来的钱使公司有了一个大的发展。" 在冯沛然眼里,一个企业激励机制不好不光是激励机制的问题,而往往是因为评价体制不好,评价体制不好往往是因 为职责不清楚,职责不清楚往往是因为流程不好,流程不好,其实是架构的问题。"要打破大锅饭,真的不是解决了一个所有 制问题所有的问题都解决了。所有制问题只解决了一个动因的问题。" 靠利益拢住人才 如果让张玉峰重新做一个企业,他会一开始就把这个企业的产权框架设计得很合理。没有钱,张玉峰会去贷款、融资 或者合资,但不管采用哪种产权形式,他都要把产权理得很明晰,因为张玉峰现在已经明白了,H只有产权明晰,利益才会明 晰;利益明晰了,长远的激励动力才可能被源源不断地激发出来。SS 张玉峰承认,方正在当年历史背景下形成的产权关系,今天改起来非常难,但必须改。 一直到现在,包括张玉峰在内的方正所有骨干都没有方正的股票。张玉峰说他能做到,尽管方正不是他的,尽管在里 面没有股份,尽管很长一段时间不是名义上的第一把手,也能把方正当作自己的企业一样。方正赚了钱,感到就像自己赚了钱 一样高兴。张玉峰和自己的家人讲,"我只讲过程,不讲结果;只希望赚钱,不讲给谁赚钱。我做每件事情的时候,都觉得自 己是真正的老板。如果不是这种心境,我早就不做了,即使做,也肯定做不好。" 这种想法张玉峰自己可以有,但他不能要求今天的年青人都怀着他这样的心态面对利益。赵威认为今天的年青人在乎 利益回报是很自然的事,因为他们原本的收入就低。 所谓成就感是精神上的自我激励,当责权利长期不对等的时候,则什么事情都会发生。 所以,1999年,方正在利益激励上会认真做三件事情: 第一,有步骤分阶段地实施员工持股计划,希望借此将方正改造成为一家股份制公司,希望通过公司员工持股,使公 司过去、现在和未来的发展同员工的利益联系起来。张玉峰讲过去这样做的条件不成熟。"在条件不成熟的情况下做,容易引 起方方面面的非议。在一个争论不清楚的问题上争论,会把方正当时的发展机会都失掉了,所以,过去一直没有谈这方面的事 情。"1999年,张玉峰认为是时候了。"无论从国家的环境,北大的心理,还是就方正内部的需求讲,都是做的时候了。" 第二,针对不同情况、不同部门、不同专业公司制定出相应的激励政策。将技术开发和专业公司的效益紧密地捆绑起 来;把前瞻性研究和集团的整体效益挂起勾来;用新成立公司的前景同职工的未来挂起勾来。 方正希望未来成立的公司全部当作风险投资进行管理,希望将一部分股份让给风险基金,避免独立承担风险。新成立 公司不但CM(28要和风险基金共享利益,共担风险,而且,还将通过持有股份的低CM) (如果你是棒子面,你就蒸个好窝头 这是"文革"中北大"工宣队"里一位老师傅教导张玉峰的一句话,张玉峰至今记忆犹新。 张玉峰的女儿、女婿在国外,张玉峰每次给他们写信总是希望他们认认真真在公司里面做,过一份平静的生活。张玉 峰在信中说:H"做企业,不是任何人都可以做成功,失败的是大多数。我希望你们不要只看到成功的光环,还要看到那么多 人都失败了。"K张玉峰不希望年青人一古脑儿全拥上创业的独木桥,以他的意见,中关村真的不需要五六千家企业,一两千 家就足够了。"当中国企业数目越来越少的时候,我相信就是我们国家富强的时候,如果企业总是这么多,我觉得我们永远都 是一盘散沙。在国外只要是唐人街的地方,就会有一排一排的个体户、小商贩,但很少见大企业。" 张玉峰不否认硅谷每年都有很多企业成长起来,但他认为那毕竟是少数。"国外很多人都希望在公司里面有一份固定 的工作,认真打一份工。""年青人是否经过大公司的培训对其一生的成长非常重要。如果一定要一出校门就创业,一个公司 只有三五个人,还硬说自己是企业家,这个企业家未免太廉价了吧!" 张玉峰刚办公司的时候,经常到曾是中关村象征的科海楼上逛一逛。没过多久,张玉峰就感觉到像科海这么办企业办 不起来,原因是"科海把企业办成了百货公司出租的柜台"。 "同一样东西,这个柜台卖5块,到另一个柜台,挑明刚才柜台的报价,就会得到4块5的报价,最后这样东西可能 会在3块钱的柜台上成交。"张玉峰认为年青人与其这样小打小闹的做生意,还不如到大公司里面做一名职业经理人有前途。 )5SS 工资方式和新公司里的员工共担风险,共享利益。 第三,将上市公司的认股权计划真正落实到骨干身上。张玉峰经常讲,留住人才的因素有两个方面:一是一份有竞争 力的待遇。有竞争力的待遇现阶段在张玉峰眼里是"老婆不工作,也能养得起;买菜的时候用不着讨价还价;老婆生孩子雇得 起保姆;在公司里面是骨干,应该有房子住。"二是工作要具有挑战性。"搞科研工作的能在一流导师的指导下,从事前沿性 的研究,做出的成果很有经济效益;如果做经营,则能在激烈的市场竞争中大显身手。" 国外有关管理规律的讨论更多地关注机制,很少提到人。赵威则认为,"在中国,人比机制更重要。""原因是中国 尚没有一支充足的经理人队伍,好的人才太少,不可能像国外那样可以比较自由地更换经理人。"柳传志管理三要素"搭班子 、定战略、带队伍"有两条和人有关可能也是出于这方面的考虑。 尽管流行的管理理论反复鼓吹要把企业做成汽车,谁上去都能开,但这只是愿望,真正实现起来非常有难度。即使像 IBM这样管理非常规范的公司,一个卖饼干的郭士纳就能把原来亏得一塌糊涂的IBM调理得非常之好;假如微软没有盖茨 ,那么,有没有微软都还是个问题。《企业方法》之《不能申请专利的知识》刊出后,一位上海读者打电话来商榷,她认为, 柳传志在文中所表达的"要让联想离开我也能做得很好"的愿望很难实现,她认为,一个企业做得如何,就看企业的一把手做 得如何,企业做得好不好,就是一把手的问题。
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