软件开发管理管什么

　　几乎所有的管理都先从摸得着、看得见的地方入手，方正研究院对软件开发的管理也不例外，他们首先抓的是文档。

　　在李征眼里，如果不写文档，就不是一个好程序员，所以，不管这个程序员多么天才，如果不写文档，我都不要。李 征要求"飞腾3.1"的需求分析，就要有三个重要的文档：

　　第一份是用Excel做的一张大表，表上规定了：飞腾3.1要做多少个功能；每个功能的来源（是报社的需求， 还是出版社的需求，或者是上一个版本遗留的问题）；对每个需求的描述和优先级别，以及这些功能计划由哪些人来负责。

　　第二份文档被称为功能式样书。它负责一一对应地对上面那张大表上的每一个功能做进一步的说明，详细阐明功能设 计方法和实现方法。如果飞腾3.1有1个功能，就会有1份这样的式样书，式样书很详细，有的会长达几十页。

　　第三份文档是用Project写的进度表，规定飞腾3.1什么时候做设计，什么时候写代码，什么时候提交单元 测试。软件飞腾了!开发中每个里程碑都在这里做了规定。

　　为什么要写这么详尽的文档？肖建国的经验是"写软件不能仅凭嘴说，说完了容易忘，而且，讲话有二义性，软件不 能有二义性，所以，该写的东西都要明确写下来。"肖建国另外一个经验是："想清楚、说清楚和写清楚三者之间有很大的差 异性，能写清楚才算把事情彻底搞透了，很多时候是以为自己想清楚了，其实并没有想清楚，所以，需要通过写出来检验一下 。"

　　写这么多文档会不会耽误了写代码的时间？郭宗明认为写文档的时间必须舍得花。"从国外软件开发的经验看，做文 档，写注释的时间，就是要比真正编码的时间长。"

　　郭宗明感觉广东话唱歌很好听，但他建议大家说普通话，因为方言没办法交流。"软件是大众化的产品，许多快捷键 都是公认的，开发约定大家也应该共同遵守，界面是什么风格，变量怎样命名，浮点数怎样命名都要按既定的规范，程序员不 能自己另起一套，自己另创一套可能对自己来说很好用，但别人就没有办法理解，没办法交流。"

　　为统一规范，方正研究院颁发了一套代码编写规范，而真正严格执行的都是那些饱经教训的程序员，因为只有他们才 清楚为什么按规范写程序日后才不会出麻烦，不规范的程序员被李征称为"杀手"。"他们知道规范，也觉得规范很有道理， 但真正写程序的时候，就会忘记，因为他们没吃够苦头。这个时候只能通过不断地检查他们的程序，强制他们执行规范。"郭 宗明发现不写注释或者不按规范写注释的程序员，会坚决要求他补上，因为郭宗明很担心："一旦这个程序员改做别的项目或 者跳槽了，留下一堆天书一样的源程序，谁也看不懂，谁也无法接手，整个项目都会受到影响。"

　　软件编译应当说是相对容易的环节，但就是这个环节上，李征所在的文字研究所出现过好几次错误。最后，李征下决 心制定了一个非常详细的编译规范，规定每一次编译都要按照这个规范执行。

　　这之后，李征觉得软件公司所做的每一件具体的事情都应该有规范，比方，刻光盘这样的小事，李征也专门找人写了 一个规范流程。李征认为，事事有规范不仅可以避免错误发生，实际上还可以节约东撞一下西撞一下所浪费的时间。

　　规范是协同工作的基础，真正实现协同工作还需要制度来保证。方正研究院规定项目组的成员一个月必须坐在一起互 相汇报一次。

　　相互汇报有三个显而易见的好处：一，可以增进了解，有效避免调用错误；二，关键性算法说出来，大家可以提一些 建议，可能会使算法更加优化；三，可以增进协作的气氛。郭宗明觉得，很多人愿意留在方正不是为了方正的钱，而是为了方 正的气氛。"保持心情舒畅很重要，大家彼此处得很好，发现问题会彼此提醒，一个人如果态度很差，大家就会尽可能地躲着 他，能绕就绕过去，心里想的是，反正不是我的问题，跟我无关，能不说就不说了。"

　　要想沟通协作得好，肖建国认为要从最"根上"考虑，"理想的状态是，我们三个人一个课题组，进来第四个人的时 候，我们三个都要参与面试，谁看不上眼，他都不能进来。"

　　方正研究院不会将一个模块交给一个程序员，三个月以后再去检查，而是在每一个关键点上检查他的工作，不停地对 他的工作做需求评审、设计评审、代码检查、单元测试等等检查工作。

　　需求评审，发现问题，纠正了，后面就不会错下去，而等到三个月以后，程序员交上来一个乱七八糟的文档，一个不 能用的程序，那时候再后悔就来不及了。

　　有非常自觉、非常优秀的程序员，但不能因此就相信所有的程序员都是自觉和优秀的，人总是有惰性的，尽管每个礼 拜都要检查评审程序员的工作，好像对程序员不信任似的，肖建国还是坚持在每个关键点上检查工作，"否则，BUG就没有 办法控制，时间进度也没办法控制。"BT1冲突会发生在哪些环节

　　H用制度和条文将变化较小的事情规定下来是组织管理的基础，根据条件的变化，随时随地解决冲突则是管理的艺术 。管理得好与不好，全在处理各种各样矛盾冲突时所把握的火候。在方正研究院第一个需要解决的冲突是--选谁做项目经理 。

　　做技术的人很难打心底服气谁，为了让大家都服气，方正研究院过去提拔干部的标准是让技术最强的人做项目经理， 这种做法大家比较容易心平气和，但这样做的通病是技术最强的人往往没有管理和项目调控的能力，而软件大规模工程化研发 最需要的恰恰不是一个技术骨干自己能多做多少，而是通过有效的管理，调动大家的积极性，把团队的力量发挥出来。

　　选管理型人才做项目经理，如何平衡技术骨干和做管理的项目经理之间的关系？方正研究院找到的办法是让技术骨干 在待遇上得到平衡，让技术骨干和做管理的项目经理拿一样多工资，甚至更多，而且，在技术问题上充分尊重技术骨干的意见 ，负责项目管理的项目经理更多是管理软件开发进度和软件质量。在算法上，作为管理者的项目经理肯定不如很多年轻人脑子 灵，开发人员想的是新技术，项目经理安身立命的依据则是丰富的开发经验，对软件的总体把握以及对于规范的清楚掌握，两 者并不矛盾。

　　(为什么大家都要攻击方正不符合标准*3/6或许是因为国产软件在同国外软件较量中屡遭失败的缘故，舆论开始 对中国人做软件、中国公司做软件的能力产生了彻底的怀疑，以至于面对像方正这样挑战国外软件所取得的最辉煌胜利也不敢 轻易欢呼叫好了，相反，对于"方正是在靠不符合标准的产品垄断市场"的言论似乎更容易接受了。

　　实际情况是，早在Adobe推出语言之前，方正已经做了五代RIP，方正的前五代RIP当然没法符合标准，因 为那个时候还没有标准。1993年，从第六代RIP开始，方正就接受语言，从此走向了开放标准。

　　肖建国说，因为方正在出版领域处于相对垄断的地位，所以，所有想进入这个领域的竞争对手都要先踢方正一脚，大 家异口同声地指责方正不标准，再加上方正1993年之前的产品，的确不支持，这些老的产品有的用户还在用，没有升级， 这样两件事凑在一起容易使局外人信以为真。

　　信以为真除了肖建国解释的这两个原因，还有一个有些人打心底就认为，国产的软件不可能和国外软件竞争的心理基 础，所以，方正的成功就只能在能力之外找原因了。

　　Adobe推出语言对方正来说当然不是一件好事，有了，竞争对手就很容易在某个点上突破方正在中文出版领域的 垄断防线。在这种情况下，方正凭借着原来的市场优势，搞封闭系统也是一条路子，这条路在一开始可能会走得很舒坦，方正 产品不支持，可能逼着一些用户要用就全用方正的产品，但这条路会使方正的圈子越做越小。因为排版领域的所有软件，方正 不可能全都做，比如方正根本没有什么产品能和CorelDraw这样的绘图软件竞争。既然方正的能力是有限的，方正总 有力所不及的地方，那么，如果方正永远不接受，因为CorelDraw是基于的，CorelDraw的功能也就永远进 入不了方正的系统，方正的出版物也就永远做不出CorelDraw所能够达到的效果。

　　封闭妨碍进步，结果是慢慢地萎缩，日本写研排版就是一个典型的例子。写研是封闭系统，曾经占了6%到7％的市 场，《人民日报》海外版曾经用的就是写研系统，《星岛日报》全部是写研的系统，而后来在海外市场上，基于标准的方正系 统取代了很多写研的系统。)(北大方正于199年开始运筹支持语言的RIP研制，1991年初，决定直接瞄准Adob e刚刚公布的2标准，不再跟老的1。1993年1月上市的方正第六代RIP支持2,而当时国外一些照排大公司还没有来 得及完成从1到2的转换，国内一些照排企业由于没有及时跟上潮流市场逐步萎缩，这就是方正在那个转折关头的历史。

　　既然大家都是基于语言的产品，已经刺刀见血真刀真枪地干了好几年，残酷可想而知，肖建国形容这种竞争的残酷时 说："假如我们的飞腾不是比国外同类产品好，我们就得死，假如我们的RIP不是比别人的RIP有优势的话，我们也得死 。"在RIP上，国外产品没有任何的汉字门坎。方正要凭实力和他们拼，为了争取更加广阔的市场，方正把RIP技术和激 光打印机融为了一体。中文排版和语言文化规范有一定的关系。现在凡是需要参加评比的书都必须要拿方正排，因为用国外软 件排出的结果有许多不符合语言文字规范的地方。肖建国认为，方正系统之所以能在有了标准以后还能在市场上站着是因为" 在标准出现之前，已经有了一些功底，掌握了一些该掌握的技术，保证了在新标准下做出的东西，仍然是地道的、有生命力的 。"

　　面对未来的竞争，王选说，只要找到好的将才，中国软件完全可以和国外软件一争高低。关于资金和人才的关系，王 选认为，只要有了好的人才，资金容易找到。)

　　作坊时代已成为领导的技术骨干，肖建国会给他配一个负责管理的搭档。"技术骨干待遇提上来后，他会觉得当不当 领导也没关系。'我技术上很强，比管我的领导拿的还多。'这样心态就好了，说话也就心平气和了。"但肖建国同时希望技 术骨干记住，"技术骨干所具有的本事是技术上的，行为上还要受管理者的约束。"

　　真正天才的程序员真要给他官做，他或许还要担心管理会耽误了他钻研技术的时间，所以，在保证待遇的前提下，天 才程序员更需要的是给他一个难题来做，让他跨越那个难题。最优秀的人有一种征服的愿望，这个时候项目经理要信任他，不 要去干涉他，放手让他去做，只要和他讲："这个事情非常重要，我们希望你来解决，而且，我们信任你有这个能力"就行了 。

　　技术和管理并不总是矛盾的，在方正研究院就存在着既是编程天才，又是优秀管理者的人，王选说肖建国、郭宗明都 是这样的人，这样的人被王选称为最难得的将才。

　　无庸讳言，管理和技术更多地还是体现在冲突的一面，有的程序员钻研某一项技术会钻得很深，如果这项技术在整个 软件里面用的并不是太多，这个时候的钻研就有可能影响整个项目的进度，这个时候项目经理就有责任把程序员从牛角尖里拽 出来。另外，技术人员更注重细节，从用户方面考虑的要少，怎么让没用过"维思"系统，没有见过NPM的程序员较多地考 虑飞腾向下兼容的问题，对李征来说是一个不小的挑战。

　　作为软件开发管理者的李征认为，软件公司最忌讳的是，一会儿让这个程序员做这个项目，一会儿让他做那个项目， 而应当让他在一个方向上长期发展。"如果一个程序员在图像方面已经有了一些基础，今后凡是图像方面的工作都应该交给他 做，目的是培养他在图像方面的兴趣，他做多了，经验自然就多了，反映出来就是能力的提升，成为这方面的专家，别人遇到 这方面的问题都来请教他，他就得到了一种荣誉感和满足感。在文字研究所我们还培养了专家、BIG5专家，这样他们就会 觉得自己有责任，有义务要把所擅长的领域做好。"

　　不但开发人员应该保持一个明确的定位，在李征看来，一个部门也应该有自己明确的定位。"文字所曾经做过一个M IS系统，事后我想过，从我们这个部门的定位来讲，文字所不该做这个项目，那是个大型数据库项目，数据库项目并非文字 所的专长，为了这个项目，我们生生培养出了一批数据库的人才，做MIS系统的人才。这个项目是日本的项目，做得非常成 功，但为此把我们最优秀的人都派进去了，如果把这些人都用到飞腾上，成效未必要比做这个系统赚得少，而且，这个项目如 果让别的部门做可能做得更好，文字所的主要任务是做飞腾。"

　　部门经理和项目经理的冲突，从部门经理方面来讲，表现为部门经理把持不住自己，总禁不住越级去管理本应该由项 目经理负责的项目，直接对程序员指手划脚，吩咐他们做这做那，这种工作的模式容易产生一系列的问题，项目经理会因此产 生"那么，还要项目经理干吗？"的强烈抵触情绪。

　　合理的做法是部门经理发现问题先和项目经理讲，让项目经理去解决，H如果认为项目经理解决不了或者不合格的话 ，应该把他换掉，而不是越俎代庖地越级替他做管理。

　　从项目经理方面讲，表现在资源和人力调配上。一个部门的人员、设备和资源都是有限的，而项目经理对好设备、好 人员的要求却永远没完，满足不了要求的项目经理自然就会抱怨部门经理。

　　对于一家软件公司来说，最多的冲突发生在开发人员和市场人员之间。市场人员身处第一线，受用户抱怨最多，市场 人员把问题反馈回来，最希望的是问题能及时得到解决。市场人员通常不太懂技术，所以，他们经常提一些不是那么合适的问 题，这样的问题在开发人员看来是如此的愚蠢，开发人员心里经常很不耐烦地愤愤然然："这种问题也来问我？"一来二去， 开发部门和销售部门就产生了隔阂，销售部门不了解开发部门为什么这么迟钝，开发人员觉得市场人员不学无术。

　　开发人员容易是完美主义者，他们最关心技术，追求使用新技术，市场人员每天都要和用户打交道，最担心的是软件 在运行中死机，稳定易用是市场人员最关心的两点。尽管市场人员不关心技术人员到底使用了什么新技术，但他总是希望软件 的功能越强大越好，越早推出越好，而技术部门则会担心，功能多了可能要增加风险，强行加班加点可能会出现问题。

　　郭宗明承认，有时候软件升级和软件中所加入的新功能纯粹是为了市场竞争的需要，"竞争对手产品中有的功能，我 们没有，用户就会问为什么没有？尽管用户实际上用不着那个功能。但用户会把这个问题当作一个谈价格的筹码向销售人员提 出，这样市场人员就会逼着开发人员开发这些功能。" BT1程序员需要教育

　　提及软件"工厂"，提及规范管理，很容易让人将规范与天才对立起来，从而产生规范会不会扼杀了天才，会不会遏 制创造的担心？

　　回答这个问题，先要弄清楚规范是什么？对于软件工程来说，规范是用来保证大规模多人协作开发的一些基本的前提 ，目的不是为了束缚程序员的天才，它的内容也没有伤害到最体现程序天才创造的算法上，在规范面前，程序员丧失的只是一 些随意性。

　　有程序员觉得规范是一种约束，那是因为大家以前在没有任何规范的环境下随意惯了，突然来了一个规范一时难以适 应而已。其实随意和天才，和创造完全是两码事。

　　如何克服随意性，将软件协作所必需的规范变成程序员的习惯，教育是必由之路。教育对程序员来说一开始可能是痛 苦的，但是当程序员慢慢将规范变成习惯以后，也就不会觉得规范是一种约束了。

　　李征认为，要让程序员从心底接受规范，首先要对程序员灌输产品意识，要让每一个程序员都认识到：现在的产品靠 个人的能力根本不能够完成，而是要靠管理、团结和正确的方法才能完成。"只有当每个程序员都从心底认为个人英雄的时代 已经成为过去，靠一两个天才打天下的时代已经一去不复返了，他们才会自觉自愿地进行合作，而合作的前提就是必须要有规 范，这样原来在程序员心中是条条框框的东西就转变为他自觉自愿的行为。"

　　实际管理中，郭宗明发现，程序员并非一味地排斥规范和管理，他们不接受的是不规范的管理，不接受的是由于很多 漏洞造成很多摩擦的管理。

　　方正产品过去的毛病是不贴近用户，对于用户提出的改进意见，开发人员麻木不仁地回答是"设计就是这样的，没法 改。"程序员之所以会这样说，是因为他们不理解自己一个小小的改进就能够给用户带来极大的方便，极大地提高效率。不理 解如果不改，用户用得不高兴，慢慢就会对方正的软件失去信心。

　　为了让开发人员学会尊重用户的要求，尊重测试的意见，方正研究院安排程序员到用户那里去，而且是经常去，和排 版员在一起待着，让程序员亲眼去看排版员是怎样用飞腾，了解排版员用了哪些操作，操作顺序是怎么样的。让程序员知道， 用户那样用飞腾，有哪些不方便的地方，需要做哪些改进。假如，飞腾有1个功能，程序员观察用户实际使用情况，发现用户 只用到了2个功能，程序员就可以在这2个功能上精益求精。程序员如果这样写软件，用户必然会越用越满意，越用越高兴。 BT1怎样才算一个好程序员

　　王选是科学家，但是当王选做完科研以后，他还亲手写了大量的微程序，方正第一代到第四代RIP里面9％的微程 序都是王选写的，从这个意义上说，王选也是一名程序员。

　　写程序，王厌信，测试只能证明错误的存在，不能证明错误的不存在，所以，"避免错误的最好的方式，就是从一开 始就避免错误的引入。程序已经引进了大量错误，靠修改是改不出好程序的。"王选的这个认识源于196年他在电子部73 8厂协作的时候，看到美国产的一台小型机全部逻辑设计只有一页纸，一页纸看懂了，这台机器就全部了解了。"从此，我养 成了遇到任何事情，都先把它的逻辑关系先列出来，反复思考，而不急着动手去做的习惯。"

　　王选这种想清楚以后再动手的习惯和他当时设计的算法要以芯片的形式实现有很大关系，现在一个软件出现BUG， 可以打个补丁修正，而王选那时候任何一个小的错误都会导致整个专用芯片报废，因此，王选每设计一个芯片，手稿都很厚。

　　王选说，他当时最累的是一方面要在第一线上拼命，"为一个程序调不出来，为一个隐蔽故障不能发现，要死要活。" 另一方面又要做大量的组织管理的工作，"那种劳累是难以形容的，比我现在到外头做做报告，人大开会要累得多"。在王选 眼里，好的程序员要拼命才行。

　　肖建国给好程序员定了四个标准：

　　一，要有必要的基础知识。"这里所说的必要的基础知识与开发数据库软件所需要的知识和开发字处理软件所需要的 知识并不相同。"

　　二，要有一定的设计能力。"只告之要做什么，不用告之怎么做，就能做出来"的人被肖建国称为有设计能力的人，" 怎么做，都要讲得清清楚楚，才能做出来"的人被肖建国看作是没有设计能力的人，肖建国反对只会写代码不会做设计的程序 员。"日本少有漂亮的软件，是因为他们剥夺了程序员的创造能力，他们做软件的方式是设计完了，就要完全按照设计编码， 日本甚至找一些高中生训练半年，就让他们做程序员，这样的程序员只会完全按照设计编码，不会做任何设计，这种程序员所 做的工作其实就是把非常详尽的用自然语言写的设计文档翻译成计算机能够识别的语言而已。"在方正研究院，设计不是神圣 不可侵犯的，编码的程序员不但在软件设计的时候，有权提自己的设计思想，在具体编写的时候，也可以提出自己的修改意见 。

　　三，编码习惯要比较好。肖建国和王选一样，主张程序要想清楚以后再动手写。"这种写程序的方法可以把程序一把 做成了，H很多程序员写程序是想个大概就开始做，觉得车到山前必有路，做一部分，做不下去了，停下来想一想，这样想想 做做，做到一大半后，往往会突然醒悟过来，呀！如果开始就那样做就更好了，但这个时候已经做了STZ8％ST，再从头 做，时间上不允许了，再说也不愿意费那个工夫，最后只能凑合凑合吧，这个时候程序已经写坏了。一般来说，当程序写完的 时候，程序员会把所有的问题都想明白了，要不然他写不完，但到最后的时候再想明白，也没什么用了。"

　　四，要勤奋。"每天工作八小时的程序员不是一个好的程序员。写程序要有入迷的劲头，关键时候要废寝忘食。

　　郭宗明心目中的好程序员要具备五种精神：一是团结协作的精神；二是学习的精神。"程序员半年不学习就会落伍" ；三是创新的精神；四是牺牲精神。"所有的程序员都愿意做新产品，但老产品已经卖了出去，就必须要有人为它做维护"； 五是关键时刻要有几天不睡觉的"冲锋陷阵"精神。BT1抓"虫子"

　　大型软件要完全消灭BUG是不可能的，现在几乎所有软件公司发货的产品都带有BUG。因此，如何权衡按时推出 产品和减少BUG之间的矛盾是问题焦点所在。软件公司有的时候明知道产品中还有BUG，但也不能花时间改了，因为再改 ，可能又会产生新的BUG，程序是相互联系的，动了手，脚可能会受到影响。更为重要的是时间不等人，竞争对手更不等人 。

　　方正研究院处理这个问题的原则是：保证用户日常要用的功能不能带有BUG，保证不能有高级别的BUG，比如死 机等用户绝对不能容忍的BUG。为了确保这两点，实在不行的时候，宁肯砍功能。

　　(传统研究所为什么不行*3/9肖建国认为传统研究所不行是体制的问题。"研究所成果难以变成社会财富最主要 的原因是国家压根儿就没有要求科学家或者科研单位把成果商品化，研究所也就没有兴趣将成果商品化。国家向研究所投钱要 的就是研究成果，要的就是一个论文、一个原理型的样机、一个结论。既然国家科研拨款的时候，要的就是这个东西，知识分 子也爱做这个东西，做出来表明我有学问，搞出了成果，提个教授，当个院士。这样一来谁还会有兴趣去搞成果的转化？"

　　王选认为，一个new idea不自己动手实现，别人不可能帮你实现。"科学家必须自己动手将成果实用化，这 样才能体会到自己的算法到底行不行。计算机界三十多个获图灵奖的人都是自己动手的人。"

　　王选当年写程序的时候，还没有将符号形式的微代码自动编译成二进制微代码的工具，王选就自己手工做这些工作。" 1988年到1992年，方正的系统一出来一下子垄断市场，就是因为我们这些创业的人拼命，如果不拼命，产品不能按时 拿出来，晚一年就完全是另一回事了。"王选认为，一个设计方案靠别人实现要比自己亲自实现慢得多。

　　科技创新实用化之后，细致的商品化和商品的进一步升级，就需要一支队伍来做。因为技术的成分在一个成熟商品里 面占的比例会很小，激光照排的技术就是王选的9项专利，但要将这些专利变成激光照排系统，变成商品，却要有许许多多的 人不停地去做那些非创造性的工作、工程性的工作。

　　肖建国认为王选身上的可贵之处是他身先士卒地做成果转化商品的工作，而且，还能组织别人做商品化的工作，而很 多科学家，不愿意做这些事情。"很多教授会认为，做商品干吗？为了赚钱，赚钱干吗？铜臭！我是教授，这个成果做完了， 还要去忙下一个成果呢！我这一辈子要多出几个成果！")

　　治本的办法当然是尽量减少程序中的BUG，方正研究院的方法是抓住两头：一头是加强应用研究，留出时间深入用 户充分了解用户的需求，而不是急着先把软件做出来。在这方面有过教训的肖建国深有感触地说："不成熟的软件到了用户手 中后，用户会提出一大堆问题，软件改了再改，不停地往上打补丁，补丁来补丁去，补丁多了，软件就面目皆非了，原来设计 的结构就不适应了。另外，在用户的抱怨声中，现改软件势必很仓促，那个时候软件的质量是很难保证的，还谈什么消灭BU G。"

　　另一头是加强测试。软件人员一般都是比较自负的，总觉得自己写的软件没毛病，写完软件后自己测一下，没毛病， 更会认定自己写的程序没有毛病，但问题往往会出在用户和程序员使用软件的方法、方式不一样上。飞腾是程序员做的，程序 员就觉得飞腾应该这样用，但用户跟程序员想法会不一样，用户认为飞腾就应该那样用，因为没想到用户还会那样用软件，测 试的时候没测，潜藏的问题就发现不了。

　　根据郭宗明的经验，软件测试很多时候要做极限测试才能发现技术上的隐含错误。比如，因为申请内存没有释放而造 成BUG，由于现在计算机内存非常大，测一次根本发现不了问题，只有反复使用这个功能，无数次申请内存，机器才会出现 内存不够，从而把问题暴露出来。

　　开发和测试是一对矛盾，开发想的是消灭BUG，没有BUG是开发者的光荣；测试想的是发现BUG，发现软件中 的BUG是测试人员的骄傲。所以，方正研究院的测试部门和开发部门是相互独立的两个部门，如果开发部门和测试部门是同 一个领导，这个领导就很难协调这两个针锋相对的矛盾。李征称，1998年研究院最为成功之处，就是将原来只有十几个人 的测试队伍发展成了7个人的测试中心，培养了一批对产品十分熟悉的测试专家。另外，在方正研究院测试不仅是测试部门的 事，开发人员自己也要做单元测试，郭宗明说："自己写的程序自己最清楚。"为了加强开发人员的责任心，测试部门的测试 不仅要说明错误在哪里，还要说明错误是哪个程序员引起的，而这些BUG最终要和开发人员的工资、荣誉挂钩。

　　最近方正研究院的墙上贴满了年底之前通过ISO9的标语，方正会在软件工程化管理的路上坚决地走下去，他们已 经得到了两年来艰苦管理磨合的回报--1997年夏天推出的NTRIP和1998年推出的飞腾，一出门就站得着，软件 质量明显上升，1998年新推出的"点睛"系统在中央电视台全面取代了国外最著名公司出品的同档次的动画软件，为方正 研究院进军数字媒体市场吹响了号角。