四通总裁易人、联想解聘倪光南和方正重整中的人事震荡，使中关村企业改制过程中的体制共振清晰可见

　　■四通变局

　　段永基去了“中关村”。

　　段原本就是中关村里的“老人”，四通集团总裁。但从被调往“中关村科技发展公司”任重要领导职务的9月初 开始，他与四通之间的关系将相对廓清，至少不再是总裁。上周出版的《每周电脑报》用不到100字的篇幅披露了这条消息 。

　　这个时候，正是四通集团产权改造进行得最轰轰烈烈的时候。8月前后的南北媒体对这间民营企业长达12年时 间的产权明晰努力给予了高度关注，封面文章、焦点报道的标题生动而又醒目：“段永基真成老板了”、“一场中国经营者的 革命”、“四通股权大裂变”、“四通人花钱买自己”……

　　在历数了过去的一次又一次努力之后，媒体披露：为完成改造第一步而精心构筑的产权平台、5月13日注册成 立的北京四通投资有限公司由杨宏儒担任总裁，段永基任董事长。而实际上这间被四通人称之为“新四通”的公司就是不久以 后的四通。说起来有点拗口。

　　很少有局外人会想到：段永基离开四通，而且如此之快。此情此景，多少有些像7月间某杂志封面上的几个大字 所说的：“四通变局”。

　　■了犹未了

　　《每周电脑报》消息出来的时候，许多人正在互联网上阅读两封并不是写给他们的信。

　　信中落款乃联想集团前总工程师倪光南。9月6日上网的那封恳请联想董事会“不要解聘我的工作成果”，9月 7日则对过去一系列检举联想有重大经济问题的举动作了“自我批评”，承诺以后停止上告。不知何故，联想方面竟然只能从 网上看到。9月8日，联想新闻发言人表示：“联想集团对倪光南先生的积极态度表示欢迎”，“过去的事情就过去了”。源 于9月2日联想董事会宣布解聘倪光南从而产生强烈反响的所谓“倪光南事件”瞬间收场，似乎就此画上了一个句号。

　　四年前的1995年6月30日上午，联想集团董事会召开经理以上干部会议，免去了倪光南的总工程师职务。 四年后的解聘形同于“开除”，意味着双方脱离一切关系。从解职到解聘，有一个原因始终未变：倪光南不断向有关方面反映 联想主要领导人有经济问题，但与事实不符。

　　■过关

　　脱离一切关系当然也包括股权。

　　7月21日联想刚刚宣布了自己的股份改造计划。核心内容有两点，一是联想集团控股公司将正式成为股份公司 ，二是1994年从中科院争取到的35％的员工分红权，经财政部等有关方面批准后将变为股权，并且分配到每个人头上去 。

　　虽然只是期权，不能变现，但对辛苦了15年的柳传志和联想人来讲，这笔“权”足以了却辛酸，找到热望已久 的归属感。

　　没有倪光南的份儿，因为“他的过失大于功劳”。譬如仅仅因为他的上告就会使无数人把联想往坏处想。联想在 宣布解聘消息时说，只给中科院上交500万元，以备倪光南开创新工作时使用。这事基本上1995年就定了。

　　步入深水区的中国经济改革在产权等部分关键领域处于突而不破的状态。作为20年改革开放活标本之一的四通 和联想在1999年中不约而同趟水而过，对舆论而言极具符号色彩和象征意义。“中国民营企业产权改造进入实质阶段”， 参加四通产权改革研讨会的专家学者说：“高科技企业要过产权关了”，“怎么评价都不为过”。

　　分红权变股权，名实之间联想有望彻底告别国有民营体制。中国特色的“经理人融资收购（以下简称MBO）” 使四通终结了1984年创业至今“利润能花不能分”的奇怪现象。然而，正如两种产权改造形式前前后后艰难的选择过程， 过关并不是一件很容易的事。有时候，关就是坎，坎就是关。

　　■稀释“老四通”

　　产权关，联想的结果年底揭晓，据悉应该可以顺利通过。四通方面去年10月616名员工出资6100万元成 立员工持股会后，今年5月6日获政府批准。持股会持有新注册的四通投资有限公司51％股权，四通集团投资占49％。7 月19日，香港证监会批准“新四通”“豁免收购”原四通集团所拥有的全部50．5％的四通香港上市公司股份。香港四通 是四通集团中“最为集中的优良资产”，主营电子分销业务。按照计划，第二步，“新四通”将分期分批地将四通集团的系统 集成、信息家电、软件开发等业务，嫁接于电子分销系统。第三步，在私人融资扩股基础上推动新四通上市，四通人手中股权 便可变成现金。伴随一次次扩股、上市，“新四通”中49％的“老四通”的不清晰资产被一步步稀释到很小的一个比例。老 四通的产权问题最终以“没解决”的形式给“解决”了。目前，计划尚处于第一阶段。

　　这个时候，方正集团也传来了产权改造方面的消息。8月6日，方正技术领袖、灵魂人物，现任方正香港上市公 司董事局主席王选对本报记者说：“方正的产权改革得到了北大所有领导的大力支持，也得到了市政府的高度重视。我们会在 适当的时候做这项工作。”

　　■另一道关

　　“方正要培养出100个百万富翁”。这是早些时候王选的一句话。“今天我还坚持这句话，2010年前北大 方正要通过认股权培养出100个百万富翁。”8月下旬，王选在科教兴国国际研讨会上更进一步表示：方正已着手准备产权 改造。方正也要过产权关。

　　此时的王选，身份与以往已经有所不同。今年4月21日，王辞去了方正技术研究院院长职务。9月9日，面对 首都媒体王又表示：“我将逐步从方正（香港）的领导层淡出。”

　　王选淡出，方正请来了空降部队———前美国惠普（中国）公司总裁李汉生，担任方正电子总裁、方正香港上市 公司副总裁。首要任务是清理业务，裁员400多人，改革人事、管理制度。一些人被撤，另一些人被“派”下去了，还有一 些人的位置作了调整。

　　“方正要过管理关。”王选、张玉峰（方正的铁腕人物、集团董事长）如是说，舆论也如是说。总之，动作力度 很大。

　　管理是另一道关。

　　无事不言难关。1998年的方正集团效益大幅度滑坡，业务主体———香港上市公司亏蚀一亿多元。十多年来 一路风光、利润率可观的方正像一辆不断加速的汽车，突然间有点抛锚。

　　■危机

　　李汉生到来以后对方正的非出版业务严加清理。王选认为，从情、理、法到法、理、情，李汉生在企业制度层面 的转换“是我们所不如的”，“他的到来对方正未来发展的信心方面起到了鼓舞作用……但是一个外企文化到中国的国有企业 来会有很多碰撞，改革要马上见效是没有可能的。”过段时间，方正还要公布一次业绩。据悉，最新统计依然亏损。

　　比亏损更直接的问题恐怕还是“调整”。舆论分析认为，方正请李汉生与其称之为空降部队，不如称之为“借药 除病”，即借助外部力量，解决内部问题。如果“做手术”的“医生”依然是方正内部上去的，过于剧烈的动作恐怕无力施展 。“方正的问题已经到了非借助外力不可的程度。”

　　■取舍：重新找感觉

　　即使这个请来的医生也不一定好办。“是方正适应李汉生，还是李汉生适应方正”，这是问题之一，已经有报道 称方正内部对“空降部队”有强烈反弹情绪，“是握紧拳头还是砍自己的手指头”，这是业内人士提出的问题之二，对人事的 大手术会不会引发内部组织震荡，伤及元气？目前尚无答案。“突出主业是坐吃山空还是自削地盘”，这是问题之三。王选在 接受本报记者采访时称：方正的出版和照排系统还能再支撑方正8到10年，但有分析认为，其实方正的技术优势已经十分微 弱，甚至不复存在，以现有研发、推广能力，想要重振当年雄风根本不可能，短时间尚可支撑，二三年后不可预料。现实情况 是，方正在该领域的国内市场份额已从80年代的90％以上步步下滑。份额之变导致角色、心态的变化，李汉生前不久说道 ：“从前我们的观念是，方正如果要做一件事，就要去占有80％的市场，我想这很难再做到。”目前，李汉生已经完成了方 正主体业务的重新定位，将网络时代的电子媒体、电子传播（E－media）定位为核心业务。但眼下电子传播短期内难以 形成大的利润，可以说主业不大也不稳，而其他领域或停了下来，或一时难有大的起色。方正重振，确实需要假以时日，方正 做大，更是挑战重重。

　　“我不知道今天的方正比以前大了还是小了，但我知道，今天方正已经到了需要进行取舍的时候了。”李汉生说 。

　　■改制二字意味深长

　　“新四通”总裁杨宏儒35岁，年轻老成。在四通电工的一年多时间里曾挽狂澜于不倒，1998年被任命为集 团执行副总裁。用段永基的话讲，以后四通研发怎么搞，产品怎么推问杨宏儒最合适。杨的说法是：“新四通能否顺利发展， 关键还是要看公司业务的发展，改制最终也是为此服务的。”在上市变现之前，若效益仍然不好，员工持股会发下去的股权只 能形同白纸一张。

　　在7月6日举行的四通暨民营科技企业体制创新研讨会上，一直参与四通改制的著名经济学家吴敬琏说得明白： 四通明晰产权案例最重要的意义只不过是“万里长征终于走完了第一步”。此言细酌含义大概有三点，一是即使就产权改造而 言，四通才刚刚进入第一阶段，最终稀释绝非一两年可以完成。二是并非一股就灵，产权改造只不过为改制打了个基础。三是 民企身份明朗后，产权瓶颈的突破从整体上仍处于探索阶段，不可因此对形势作过于乐观的估计。

　　■人事复杂

　　更值得体会的是段永基在会上、开会前后对各方面的一些讲话：“在此基础上，必须对四通集团整个资本结构和 领导层的结构进行彻底调整。”

　　在过往报道四通的一些文章中，经常可以看到“封疆大吏”、“地缘政治”、“山头”等字眼。这是因为四通在 十多年扩张中相对松散的业务、组织结构及利益派生机制，最终形成了一个个力量不等的“范围”。山头林立，整合困难，段 永基1990年由副总裁升任总裁后，提出了“集中化和规范化”口号，但阻力重重，甚至直接导致了1992年6月11日 董事会上的“倒段计划”。虽然流产，但它与以往的多次高层裂变一起证明：人事复杂，绝非偶然。

　　■棋有各种下法

　　有些像下围棋，方正祭出独门招法，一上来就占得不少便宜，后面慢慢来。联想恪守金角银边，注重实地，稳扎 稳打，计算细密，想明白了再出手。四通多头出击，“豪气千云”，秋后算账再言成败。不一样的风格后面又有非常相似的棋 理：大家都必须先做出一方活棋，是根，随后或扩张，或左呼右应。这块活棋，对方正来讲就是汉字排版系统，对联想而言， 或许有联想汉卡在内，对四通而言则是当年名噪一时的中文打字机。

　　而眼下四通是什么？不少人在问四通。

　　棋盘上，四通的力量星罗棋布，但找不出什么大的实地，一些地方连死活都看不清楚。方正一开始围起的大空渐 被侵削，外围战斗有些不支，防线回收全力做活。联想盘面匀称，模样大气，只是优势并不明显，一时难以摆脱对手的纠缠。

　　值得庆幸的是，与三菱、松下、康柏等跨国企业合资设立的制造企业中有些效益尚可，四通手中尚有牌可出。

　　■贸工技新解

　　联想多年来多管齐下，苦心经营，对内对外合纵连横，研发初具水平，制造南有惠州基地，北建上地产品线，产 量可达200万台规模，其中50万有OEM，走国际市场考虑，市场行销体系整合为南北东三大平台。对内对外的产品链、 技术链、资本链、行销链可以说已经相当成熟。更为关键的是，几个链条之间串接在一起，形成了联想自己的大商业生态系统 。所谓贸工技，有多种解释，一称联想属学习型企业，从卖东西做起，学知识、长本事，由“贸”、“工”再到“技”，循序 渐进，这是一条道；二指产业分工，企业根据实力、自身优势确定业务重心，目前的定位就是“贸工技”；三可以说贸工技其 实就是市场化程度较高的高科技企业应有的商业生态系统。这个系统联想一直在做，“大联想”的提法即是这种努力的体现。 从联想电脑、联想科技等主要业务板块之间以及联想与同业之间的关系看，摩擦虽然有，但都比较微小，整体是和谐、互动的 。

　　但是，联想电脑对QDI主板业务的整合目前看尚不乐观，去年后者亏损达4000万港元。海外业务要缩很多 。联想对原中科院计算机所的整合也不太成功，很有可能放弃，转向自建中央研究院。在低价位电脑攻势面前，尤其是在长城 等商家推出不带操作系统、不装软件的裸机之后，联想电脑虽然保持了很高的销售增幅，但本来就不高的利润率能否止跌有一 定困难。

　　1999年，联想将自身定位于向互联网全面转型之年，联想科技、联想电脑相关动作声势浩大，让不少担心联 想错失后PC时代的分析家松了一口气。然而略有遗憾的是，柳传志前不久宣布放弃原先制定的跻身国际大制造的OEM战略 。从业务规模看，此战略若成功实施对联想业绩的提升不可低估。

　　■还是有个体制问题

　　9月8日，联想新闻发言人在表达联想对倪光南自我批评举动意见时说了这么一句：双方的事有个人矛盾，也有 体制问题。

　　可以说，倪光南事件最突出的一点并不是人们因此对联想心生猜想，而是大家发现原先舆论给予好评、期许有加 的联想集团身上也有一些硬伤。这个硬伤便是体制。这种单靠企业无法改变的体制中人的因素依然不能彻底让位于制度因素， 企业面对问题不能自己解决，只能求诸上级，而上级又不能就事论事，坚决了断，结果是这边一告再告，那边一拖再拖。小事 倒也罢了，重大问题如此下去怎么了得？这种体制，使得企业决策、市场行为与政策、司法之间界限难以界定。

　　这种体制，它的逐步松绑曾经给企业带来无限激情与活力，但在它松绑完所有能松绑的东西之后，企业的成长便 必须通过制度创新形成新的内在驱动力。体制松绑效应衰减，企业的主体性需要及时出场。联想等中关村企业的处境在这一点 上竟与中国当下的经济问题惊人相似。

　　■不容易

　　1999年的中国信息产业经历了太多风云变幻，维纳斯风波、微软与亚都案、自由软件、信息家电、知识产权 、打击走私、电信改革、电子商务、黑客大战……许多语汇并不像1998年那样技术，那样商业，倒是越来越走出产业，充 满了强烈的人文色彩、民族色彩。在舆论的一个又一个漩涡里，联想、方正、四通曾经被各种话语逐一解剖，企业也在对各种 各样恶意的攻击、善意的期待进行思考。在所有这些思考当中，记者对其中两句话印象异常深刻，一句是联想总裁柳传志所说 ：“光过嘴瘾不行”，另一句是四通利方总裁王志东所说：“在中国做企业，真是非常地不容易。”

　　联想去年销售额176亿元。方正为74．47亿元。四通资产规模42亿元，净资产10亿多，去年利润1亿 多。什么都是做出来的，只有话是说出来的。因此，要彻底消除中关村改制过程中的“震荡”，最终还得通过进一步的改制和 各企业的努力来解决问题。

　　在我们的报道向读者逐一汇报了三家企业那里“局部地区有小雨”的天气情况之后，我们更想写的是，中国IT 的成长到底要付出多大代价？种种代价因何而生？企业问题到底是个什么问题？谁能帮助中国IT？